看護師長と主任の目線合わせ・役割分担のプレゼン

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1 看護師長と主任の目線合わせ・役割分担のプレゼン
看護師長のための 「主任教育・指導・協働」 スライド 看護師長と主任の目線合わせ・役割分担のプレゼン 高橋弘枝 大阪府看護協会 会長 (元･JCHO大阪病院 看護部長)　 高橋弘枝ⓒ2017 日総研グループ／日総研出版

2 目次 はじめに Ⅰ.主任は看護管理者！ マネジメントの基礎知識 Ⅱ.これだけは知っておきたい経営知識 Ⅲ.組織とは Ⅳ.看護師長と主任，それぞれの役割・責任 Ⅴ.権限を委譲すること Ⅵ.病棟運営での協働

3 看護管理者の教訓 ～最高の医療・看護を提供するために
看護の目標はより質の高い看護，患者にとって最善の看護を提供すること！ 看護は決して一人ではできない。 チームが必要！

4 どのようなチームが必要？ どのような看護がしたいか？ どのような人と働きたいか？ どのような環境で働きたいか？
チームをつくるためには マネジメントが必要

5 Ⅰ.主任は看護管理者！ マネジメントの基礎知識

6 マネジメントとは？　視点・活動・目的 マネジメントとは「個人，集団，およびその他（設備，資本，技術など）のリソースを通して，または，これらのリソースと共に，組織目標の達成を目指して働く過程」（ポール・ハーシーら） マネジメントに必要な資源（マネジメントの対象） 　　　ヒト（man）・モノ（material）・カネ（money） 　　　情報・知識 組織の目標達成のために，資源を効率的・効果的に活用する活動 マネジメントの真の目的は 　　「高い目標を目指し組織を発展させること」

7 管理プロセスとPDCAサイクル P D C A P D C A P D C A P D C A PDCAサイクル 管理プロセス 計画 組織化
　　 　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　 P D C A PDCAサイクル P（plan）：計画する D（do）：実行する Ｃ（check）：確認・評価する A（act）：改善して実行する　　 管理プロセス 計画 組織化 指揮 統制 P D C A P D C A Ｐ（plan）：計画する Ｄ（do）：実行する Ｃ（check）：確認・評価する Ａ（act）：改善して実行する P D C A

8 計画（planning） ～主任として～ 何のための計画か目的を見失わないこと
あるべき姿を出し，現状とのギャップを埋めるための解決策を出す過程が大切 ①目的，②目標，③成果指標，④いつ何をするかの工程，⑤評価日の決定 ～主任として～ ・目的を十分に理解しておく ・現場のスタッフをどう巻き込んで問題解決に向かうか， 　看護師長と共に考える

9 組織化（organizing） ～主任として～ 計画の実現のために，資源をどのように配置すればよい組織ができるか。効果的に！
ビジョンを明確にした上で，どのスタッフにどのような権限を委譲し，組織化していくか検討 ～主任として～ ・的確な人選のための情報提供やスタッフへの根回し ・看護師長に代わって，看護師長のビジョンを伝える ・スタッフには，どの能力を見込んで役割を委譲したか 　を伝える

10 指揮（commanding） ～主任として～
目的・目標を遂行するために，指示や命令・指導・動機づけすることで，スタッフに働きかけ，計画どおり活動できるように誘導すること スタッフの力を引き出すために最も重要な機能 ～主任として～ ・スタッフへ日々意図的なかかわりを持つ ・計画どおりの活動ができているか確認し，スタッフの 　支援を行う

11 統制（controlling） ～主任として～ 計画されたことがうまくできているか，結果を検証すること
・スタッフへ委譲した内容は定期的に確認しフィードバッ 　クする ・看護師長へ事実・実情（プロセスとその問題の有無） 　と今後の方向性（修正の必要性の有無など）を報連相 ・看護師長からの指示や助言を着実に実施し，報告

12 ５Ｗ２Ｈが欠かせない What （何をするのか，課題を設定する） Why （なぜこの目標なのか，理由を明示する） Where （計画に関係する範囲を明示する） Who （担当者・プロジェクトを編成する） When （スケジューリング） How （具体的方法を示す） How much （必要な費用）

13 Ⅱ．これだけは 知っておきたい経営知識

14 １．病院（病棟）を紹介できる用語とデータを知る
説明 平均在院日数 入院患者が平均して何日入院したか 入院患者延べ日数÷｛(新入院患者数＋新退院患者数）÷２｝ 延べ入院患者数 一定期間の入院患者の総数（一般に１カ月，１年単位で集計される）　延べ入院患者数＝病床数×平均病床利用率×入院日数 病床稼働率 (病床利用率) 稼働病床数に対する入院患者の割合 病床稼働率＝入院患者数÷稼働病床数 病床回転数 (病棟回転率） 患者が月平均どれくらいの頻度で入れ替わっているか 病床回転数＝月入院診療日数÷平均在院日数 入院単価 入院患者１人１日当たりの入院診療単価 紹介率 初診患者のうちほかの医療機関からの紹介や救急搬送で受診した 患者の割合 （紹介患者数＋救急患者の数）÷初診患者の数×100 逆紹介率 初診患者のうちほかの医療機関へ文書で紹介した患者の割合 逆紹介の患者の数（診療情報提供料算定数）÷初診患者の数×100

15 ２．診療報酬の理解 １）入院料等（入院によって得られる収入） ①入院基本料
　１）入院料等（入院によって得られる収入） 　①入院基本料 　入院基本料は，入院の際に行われる基本的な医学管理（医学的管理に関する費用），看護（看護師等の数に応じた評価），療養環境（室料・寝具等含む）の提供を含む一連の費用を評価したものである。これらは，医療法等に従って適切に実施するものとされ，要する費用は，特に規定する場合を除き，入院基本料に含まれるものとされている。 　　　一般病棟入院基本料（7対1・10対1・13対1・15対1） 　　　療養・結核・精神病棟入院基本料　　等

16 ②入院基本料等加算 ③特定入院料 急性期看護補助加算 看護配置加算 看護補助加算 看護必要度加算 看護職員夜間配置加算
　　　【看護に関連する主な加算】 　　　　　急性期看護補助加算 　　　　　看護配置加算 　　　　　看護補助加算 　　　　　看護必要度加算 　　　　　看護職員夜間配置加算 　　　　　急性期看護補助体制加算 　　　　　夜間補助加算 ③特定入院料 　　　　　　　　　　　　地域包括ケア病棟入院料 　　　　　回復期リハビリテーション病棟入院料 　　　　　緩和ケア病棟入院料 　　　　　ハイケアユニット入院医療管理料　　　等

17 入院基本料や加算の施設基準に 影響する重症度，医療・看護必要度
（平成28年度診療報酬改定対応）

18 Q．自分の病棟（部署）の機能は？ Q．自分の病棟（部署）の入院基本料は？ 例：高度急性期・一般急性期・亜急性期等・長期療養
　例：高度急性期・一般急性期・亜急性期等・長期療養 Q．自分の病棟（部署）の入院基本料は？ 　例：７対１，10対１　　等

19 ２）夜勤の考え方 ①夜勤の定義 　「夜勤」とは，各保険医療機関が定める午後10時から翌日の午前５時までの時間を含めた連続する16時間（以下「夜勤時間帯」という。）の間において，現に勤務することをいい，当該夜勤時間帯に現に勤務した時間数を「夜勤時間数」という。 　なお，各保険医療機関において，当該夜勤時間帯を定める場合には，夜勤時間帯以外の時間帯（以下「日勤帯」という。）が，夜勤時間帯と重なる時間が，当該日勤帯の２分の１以下とすること。 ②夜勤体制の要件 （１）看護要員は，常時２人以上であること。 （２）一般病棟，結核病棟及び精神病棟においては，看護職員を２人以上配置していること。（精神病棟入院基本料の特別入院基本料を除く。） （３）療養病棟においては，看護職員１人と看護補助者１人の計２人以上の配置であっても差し支えない。 （４）一般病棟，結核病棟及び精神病棟において，看護職員を２人以上配置している場合にあっては，緊急時等やむを得ないときは，看護補助者が夜勤を行うことができる。 （５）（１）から（４）の要件を満たしている場合は，曜日や時間帯によって，夜勤の従事者が変動することは差し支えない。

20 ・月平均夜勤時間数は，当該月当たりの平均夜勤時間数の直近１カ月または直近４週間の実績の平均値により，72時間以下であること。
③月平均夜勤時間の考え方 〈月平均夜勤時間の算出方法〉 【計算式】 ・月平均夜勤時間数は，当該月当たりの平均夜勤時間数の直近１カ月または直近４週間の実績の平均値により，72時間以下であること。 ・月平均夜勤時間数は，同一の入院基本料を算定する病棟全体で計算するものであり，病棟（看護単位）ごとに計算するものではないため，病棟（看護単位）ごとに月平均夜勤時間数が72時間以下である必要はない。 当該病棟の看護職員の月延夜勤時間数 月平均夜勤時間数＝ 夜勤時間帯の従事者数

21 〈月平均夜勤時間数の計算に含まれる者の要件〉
【7対1及び10対1入院基本料】 　夜勤専従者及び月当たりの夜勤時間数が16時間未満の看護職員を除く（短時間正職員においては12時間以上の者を含む） 【7対1及び10対1入院基本料以外】 　夜勤専従者及び月当たりの夜勤時間数が8時間未満の看護職員を除く 　夜勤時間帯に病棟勤務と外来勤務等を兼務する場合には，当該看護要員の病棟勤務の夜勤時間を月の総夜勤時間で除して得た数を夜勤時間帯の実人員数として算入する

22 ３）病棟の適正な看護師配置人数（例　7対１） ★下記の計算を根拠に，看護師長と共にスタッフの有給取得数を増やす，業務の効率化を図るなど，マネジメントに役立てる ①１日に必要な病棟看護師人数（Ａ） 　１日の平均入院患者数÷７＝A ②１人当たりの年間労働時間（Ｂ） 　（月の所定労働時間×12カ月）－（有給取得見込み日数× １日の所定労働時間）＝Ｂ ③７対１に必要な看護師の年間労働時間（Ｃ） 　Ａ×24時間×365日＝Ｃ ④７対１で必要な病棟看護師の人数（Ｄ） 　Ｃ÷Ｂ＝Ｄ

23 ４）平成28年度診療報酬改定の主な概要 ①地域包括ケアシステムの推進と医療機能の分化・強化， 連携に関する視点
（１）医療機能に応じた入院医療の評価 　１．一般病棟用の「重症度，医療・看護必要度」の見直し 　２．７対１入院基本料の基準の見直し 　３．重症患者を受け入れている10対1病棟に対する評価 　４．病院群単位による届出の評価 　５．特定集中治療室用の「重症度，医療・看護必要度」 　　の見直し 　６．総合入院体制加算に「重症度，医療・看護必要度」 　　の基準が導入された。 　７．地域包括ケア病棟入院料の包括範囲から，手術・ 　　麻酔に係る費用を除外

24 （２）チーム医療の推進，勤務環境の改善，業務効率化の 取り組み等を通じた医療従事者の負担軽減・人材確保 １．看護職員の月平均夜勤時間数に係る要件等の見直し ２．看護職員・看護補助者の手厚い夜間配置を実施して いる医療機関の評価 ３．看護職員と看護補助者の業務分担の推進 （３）地域包括ケアシステム推進のための取り組み強化 （４）質の高い在宅医療・訪問看護の確保 （５）医療保険制度改革法も踏まえた外来医療の機能分化

25 ②患者にとって安心・安全で納得できる効果的・効率的で
質が高い医療を実現する視点 　(１)情報通信技術（ICT）を活用した医療連携や医療に 　　　関するデータの収集・利活用の推進 　(２)質の高いリハビリテーションの評価等，患者の早期 　　　の機能回復の推進 ③重点的な対応が求められる医療分野を充実する視点 　(１)緩和ケアを含む質の高いがん医療の評価 　（2）「認知症施策推進総合戦略」を踏まえた認知症患者 　　　への適切な医療の評価 ④効率化・適正化を通じて精度の持続可能性を高める視点

26 ３．主任の経営参画～できること・すべきこと
①「看護師としての経営参画」について理解する 　・安全な医療提供 　・合併症を起こさず，異常・副作用を早期に発見し， 　　健康回復を促進し，早期退院に向けて看護する 　・患者・家族にとって満足のいく医療を提供する ②主任としてスタッフに意識づけする 　・「看護師としての経営参画」をスタッフに伝える 　・緊急入院を積極的に受け入れる

27 ③日々の業務をマネジメントの視点から分類して考える ヒト
　ヒト 　　・質の高い「人材を確保」し，人材育成として「辞めないスタッフ」を育て，与えられた人材をフル活用し看護の質を高める 　モノ 　　・部署の医療材料物品の定数を把握 　　・診療材料費など，診療報酬に関するコストを正しく請求する 　カネ 　　・スタッフの効率的な時間管理や業務遂行の指導　 　　・差額ベッドの適正な運用 　情報 　　・情報をマネジメントし，看護師のモチベーションを上げたり，看護に関する安全を確保したりすることが必要 　時間 　　・自分の能力を知り，隙間の時間も有効活用 　　・他者の時間を分けてもらい，感謝と慰労の気持ちを伝える

28 Ⅲ.組織とは

29 看護管理者の区分 トップ マネジメント ミドル ロワー 看護部長 副看護部長 看護師長 副看護師長 主任

30 院長 薬剤部長 診療部長 事務部長 看護部長 副院長 院長 薬剤部長 診療部長 事務部長 看護部長 副院長 病院の組織図（例）

31 看護部の組織図（例） 看護部長 師長 主任看護師 看護師 准看護師 看護助手 副看護部長

32 当院の組織図

33 当院の看護部の組織図

34 看護師長の管理する範囲 担当部署の平面図を思い浮かべましょう 8Fフロア 管理の範囲（例） 8F-１病棟 EV EV 8F-２病棟

35 組織成立の3要素 個人の能力を超えた目的を達成するために組織が必要 組織とは，２人以上のヒトの集まり 組織成立の３要素（現代管理論の父バーナードによる） ①共通の目的：目的なしでは協働できない ②協働意志：組織に寄与する意志 ③コミュニケーション：ダイナミックな活動のために必要

36 Ⅳ．看護師長と主任，それぞれの役割・責任

37 １．看護師長の役割 看護部長から与えられた資源を用いて，人材を育成・活用し，患者・家族により質の高い看護を提供すること

38 ２．主任の役割 看護実践を行いながらの １）代行 ２）補佐 ＊主任の業務をまず覚える ＊主任の役割を意識しなければ，
　 主任の行動につながらない

39 １）代行 ・看護師長が不在の際に，1日単位で看護師長の代わりを果たす
・看護師長から「代行」委任を受けた時や緊急事態が発生した場合，職務内容として明確に基準化されている場合

40 代行を果たすために必要なこと 看護師長の管理業務を知る 日々の看護師長の行動とその視点を知る
看護師長の判断基準や価値観（看護観・管理観）と自分の考えを丁寧にすり合わせる 看護師長と同じ仕事を完了させるという意識を持つ 看護師長の管理観・管理的視点で現場を眺め，問題や課題を意識する これらのことは「補佐」においても重要な視点となる

41 ２）補佐 ・看護師長の意思決定への支援 ・スタッフの支援と指導 ・役割モデル

42 看護師長の意思決定支援 看護師長が主任から得たいものは，マネジメントのための「価値ある情報」
主任が臨床現場で情報する収集は誰よりも多く，質が高い 看護師長に正確な情報提供をタイムリーに行い，病棟運営などの意思決定に関して話し合うことで，看護師長と共に目標に向かって歩むことができる

43 スタッフの支援と指導 スタッフと共に看護実践をする過程で，スタッフの支援や指導を行うことで，部署の看護の質を高めていくという教育的役割を担う
困った時に，さりげなくサポートし，成功体験を積んでもらえるようにかかわる やり遂げた達成感やスタッフの成長を共に喜ぶ経験を積み重ねることで，スタッフとの信頼関係が築かれる

44 主任のスタッフ教育 どのような看護がしたいですか？ ・ どのような看護師を育てたいですか？ ・

45 看護部の目標を理解する 病院の理念や方針に基づいた看護部の理念，目標を理解する 看護部の目標は部署目標を立案する時の柱となる

46 部署の目標，教育目標・計画立案 前年度の部署評価から得た問題点や課題，背景にある原因を把握する
年齢，性別，疾患，治療内容，地域性など入院患者のニーズを把握する スタッフの特徴を把握し，持っている可能性を予測し，達成可能で現実的な部署目標につなげる 病院の中における病棟の役割や特徴を知り，病院を経営していく上で，自部署がどのような立場にあるのか理解する

47 教育目標・計画立案の例 〈看護部の理念〉 〈〇年度部署目標〉 終末期がん患者に対する症状緩和および意思決定支援の強化を目指す
　患者さんの生命・人格・人権を尊重した看護を行います 〈〇年度部署目標〉 　終末期がん患者に対する症状緩和および意思決定支援の強化を目指す 〈〇年度部署教育目標〉 　終末期がん患者に対して，医療チームと共に患者および家族のニーズ 　をとらえ，連携しながらQOLの向上に向けた看護実践ができる 〈〇年度の活動計画〉 　＊がん性疼痛認定看護師の協力の下，「疼痛コントロール」 「意思決定支援」 　　について，緩和ケアリンクナースを中心に部署内で勉強会を開催 　＊副看護師長は，担当チーム内の終末期患者を受け持つ看護師への 　　看護計画・評価のサポートを行う ラダーⅡの看護師が増え，がん看護に関する知識・技術の向上について課題がある 昨年は，終末期のがん患者が増加した。　がんサポートチームへの依頼件数は○件で，相談の遅れが目立った 院内には，がん看護に関連した認定看護師が数人在籍している

48 看護部の目標 例） 〈看護部の理念〉 行います 〈○年度看護部目標〉 ・チーム医療の中心となる看護師を育成する
　患者さんの生命・人格・人権を尊重した看護を 　行います 〈○年度看護部目標〉 　・チーム医療の中心となる看護師を育成する　 　・がん看護の実践能力を強化する ※自院のものを入力してみよう！

49 部署の目標 例） 〈○○病棟 ○年度目標〉 終末期がん患者に対する症状緩和および 意思決定支援の強化を目指す
例） 〈○○病棟 ○年度目標〉 終末期がん患者に対する症状緩和および 意思決定支援の強化を目指す ※自部署のものを入力してみよう！

50 どのような看護がしたいですか？ ※入力してみよう！

51 どのような看護師を育てたいですか？ ※入力してみよう！

52 部署の教育目標 例） 〈○○病棟 ○年度教育目標〉 終末期がん患者に対して，医療チームと共に 患者および家族のニーズをとらえ，連携しな がらQOLの向上に向けた看護実践ができる。 ※自部署のものを入力してみよう！

53 主任として役割モデルを示すには 自分の目指す看護師像を念頭に置きながら役割モデルを意識し，行動する コツコツと実践を積み重ねていく
「あの人のようになりたい」という存在 ※自分ならどうする？ 　 　 　

54 主任ならではのＯＪＴ（部署内教育） 主任はプレイングマネジャーとして看護実践を しているため，さまざまな場面でＯＪＴを行う
ＯＪＴには計画的なものと予定外のものがある ＯＪＴで必要なのは，スタッフの「知っていること （知識）」と「できること（技術）」を知っておくこと

55 計画的なＯＪＴ 予定外のＯＪＴ スタッフの目標を把握した上で，看護実践の中で経験を通して目標を達成できるように意図的にかかわること
急変や急な処置など突発的な出来事が生じた時のこと ※ラダーレベルやスタッフの目標より高くても，積極的にチャレンジしてもらい，主任が持っている知識・技術を伝えるチャンス

56 ＯＪＴで気をつけたいこと スタッフが主役，主任はサポート役 主任自身がＯＪＴを楽しもう フィードバックは，さらりとタイムリーに
主任としての自己研鑽を続ける

57 どのような環境を作りたいか？ どのような環境であれば 働きがいがあるか？
例） 　・風通しのよい環境 　・小さなことでも相談できる環境 　・患者の最善を優先する環境 　・スタッフ全員が同じ目標に向かっている環境

58 主任の重要な役割 「間に立って調整する」とは
物事が円滑に運ぶように仲立ちとなり，良好な関係を保つ 現場に近い存在である主任には，スタッフ間の関係を調整する役割が必要とされている 互いを知る，尊重する 　 　　どのような相手でも先入観を持たず，関心を持って接する。 　　　　その職種の役割や立場，傾向を知ることが必要。 問題やギクシャクの原因を探し出す 　　　現場の声をタイムリーに吸い上げ，看護師長へ報告・相談しながら 　　　　調整方法を検討する。

59 間に立って調整するには 看護師長とスタッフの間： 医師と患者の間： 医師とスタッフの間： スタッフと他職種の間： 組織とスタッフの間：
※自部署を例に考えてみよう！ 看護師長とスタッフの間： 医師と患者の間： 医師とスタッフの間： スタッフと他職種の間： 組織とスタッフの間：　

60 Ⅴ.権限を委譲すること

61 看護師長の管理能力を習得する 主任の役割を遂行しながら， 主任のうちから看護師長に必要な 管理能力を獲得していこう。 それには，看護師長になったつもりで 主任の役割を遂行していくことが重要。

62 主任の１つ上，看護師長の目線とは？

63 看護師長はマネジャー 【マネジャーの役割】 スタッフを動かして仕事を達成すること
　スタッフを動かして仕事を達成すること 看護師長はマネジャーであって，プレイングマネジャーではない。 看護師長として任された現場の仕事を俯瞰し 人に仕事を任せなくてはならない 仕事を任せる対象はスタッフすべて！

64 看護師長と主任の違い 主任看護師はプレイングマネジャー 看護師長に求められるのは 「発信力・決定力」
　看護師長はマネジャー 　主任看護師はプレイングマネジャー 　看護師長に求められるのは 　　「発信力・決定力」 　主任看護師に求められるのは 　　「推進力・持続力」

65 権限委譲とは 本来は上司が持つ業務上の権限を 部下に委譲すること

66 主任への権限委譲のメリット 看護師長は主任に権限委譲することで，主任看護師に１つ上の立場（看護師長）で仕事をする機会を与え，その機会が主任の育成につながる。

67 仕事を任せるための3つのポイント １．互いの役割を知る ・ 看護師長，主任の役割を知る ２．相手の強みを知る ・ 相手の特徴，強みを把握し， 相手に合わせた任せ方をする ３．相手を尊重し，信頼する ・ 尊重し，信頼し，大切に扱う

68 すべて権限委譲からなる病棟管理 スタッフは，看護師長から権限を委譲されて，日々ベッドサイドでの患者・家族の看護を展開している。
患者・家族とのかかわりの瞬間，瞬間に，プロとしての判断とその判断を基にした行動，看護実践を行っている。スタッフの責任の下に看護展開を行っている。 一つひとつの報告はなくても，看護師長は記録とラウンドによってその成果を確認している

69 権限委譲する際のポイント ・自分の目的を語る ・最も大切にしてほしいことを伝える ・考え得る禁忌は語っておく ・リスク回避について教えておく

70 基本的な仕事の任せ方 背景も含めて，目的を述べる 目標を設定する 期限を決める 手段を確認（提示）する 進捗を確認する フォローする
粘る（育てるために・自分の思う到達レベル） 承認し感謝する

71 看護師長と主任の役割分担 ※自部署の状況から考えてみよう！ 看護師長は何をする？ 主任は何をする？

72 Ⅵ.病棟運営での協働

73 最高の看護を提供するために！ 同じ目標を共有する “ご機嫌”なチームをつくる！

74 病棟運営での協働 質の高い看護を提供するために，主任には看護師長が実践している看護運営を補佐する役割が期待される
看護師長のビジョンを知ることが大切。どのような看護がしたいのか，どのような看護師を育てたいと考えているのか，どのような部署をつくりたいのか，看護師長と話し合い，同じ方向を向く

75 病棟でのチーム活動 病院の目標，看護部の目標から部署の目標を立案する 自部署に必要なチーム活動とは？
年間の病棟運営を看護師長と主任で企画する 誰に仕事を任せれば，その仕事が遂行され，そのスタッフも育つのかを検討する 年度末が大切！

76 主任が要となる チーム活動支援 チーム活動を動機づけ 目的・目標・活動内容・手順・期限を確認 自分たちで決めさせる 役割も決める
　　自分たちで決めさせる 　　役割も決める 中間・最終活動報告会 　　活動を見える化，評価させる ※自分たちで決めることが，自ら行動を起こし活動を続けさせる秘訣！

77 どのようなチームがつくりたい？ ・どのような看護がしたいですか？ ・どのような人と働きたいですか？ ・どのような環境で働きたいですか？
※一緒に考えよう！ ・どのような看護がしたいですか？ ・どのような人と働きたいですか？ ・どのような環境で働きたいですか？

78 主任としてやるべきこと， 看護師長として主任にしてほしいこと
　 　 　 　

79 主任としての部下力 部下力とは，上司の思いや考えを常に先回りして動くことができる能力。部下として適切な行動がとれる力（新名史典著『部下力のみがき方』より） 主任看護師に発揮してほしい部下力とは？ 看護師長の思いや考えを常に先回りして 動くためには？ 代行してみないと分からない！

80 結びのメッセージ 　「最高の看護を提供する」という同じ目標を共有する“ご機嫌”なチームをつくるには，まず，看護師長と主任が同じ目標を共有し，強力なタッグを組む必要があります。 　強力なタッグを組むためには，互いの強みを認識 し，承認し，生かすこと，尊重することが必要です。 　現状は現状として受け止め，共に歩む覚悟を持ち， 動き出しましょう。 　スタッフに夢を語り，スタッフの心を動かし，スタッ フを信じて，スタッフ自ら動き出す仕掛け，チームを つくりましょう。協働を楽しみましょう。