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京セラアメーバ経営にみる日本的管理会計の可能性 ー経営者の分身づくりー
京セラアメーバ経営にみる日本的管理会計の可能性 ー経営者の分身づくりー ご紹介にあずかりました京都大学の澤邉です．本日は，みなさまに私が京セラのアメーバ経営を研究することで学んだ「人間として正しい考え方」に基づく経営，経営管理の在り方について，お話させていただけることとてもありがたく思っております。このように多くの中国の方と自分が勉強したことを共有させていただく機会を与えていただいた，曹会長をはじめとする中国盛和塾のみなさまに感謝しております。 今日のお話は，「経営理念と管理会計」についてです。 経営理念は，企業哲学や経営思想といった言葉で表現されることもありますが，京セラでいうところの京セラフィロソフィーに相当します。経営理念は，経営の土台となる基本的な価値観を表現して，何のために企業は存在するのか，経営にとって何が重要であり大事にしなければならないのか，といったことは経営理念によって決まります。 管理会計は，財務的な側面から企業の現実を認識する機能を土台に，業績評価システムなどによって企業の従業員の活動と企業全体の成果を結びつける仕組みです。京セラでは，アメーバ経営の部門別採算制度が相当します。 今日のお話は，京セラのアメーバ経営のなかで「経営理念と管理会計」がどう組み合わされて利用されることで，会社としての成長とその会社で働くひとびとの成長を同時に実現できるのかについてお話するという内容になっております。75分間のお時間をお付き合いいただきますようお願いします。 2017年10月7日 京都大学 澤邉紀生
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講師紹介 ① 国際ルール（BIS規制）の研究１ グローバルなレベルからの分析１ ② 国際ルール（IFRS) の研究２
グローバルなレベルからの分析２ ③ 京都企業の経営管理システムの研究 ローカルなレベルからの分析１ ④ 組織文化・経営理念・経営管理システムの研究 ローカルなレベルからの分析２ ⑤ 経営をサポートする会計専門家の研究 士業（プロフェッション）の進化についての分析・提言 まず，簡単に今日の講師を担当する私がどんな研究者かご紹介させていただきます。 研究の中心は，世の中の秩序がどのようにして作られてきたのか，より具体的に言えば，経済的・経営的なルールや習慣がどのように作られて，それがどう現実を変えてきたのかというところにあります。ルールと実態の共進化を研究関心の中心においてきたという意味では首尾一貫しているのですが，具体的な研究テーマとしては，グローバルな金融規制や会計規制から，ローカルな経営管理システムの研究や，最近ではその中間のメゾレベルの研究，具体的にはプロフェッショナルの進化や地域ﾋﾞｼﾞﾈｽｴｺｼｽﾃﾑの進化などについての研究を行っています。 このような研究関心をもつ学者として，京セラのｱﾒｰﾊﾞ経営からは，ひとつには京セラ独自の経営管理システムとしての進化・発展という観点，もうひとつには今回の盛和塾のように京セラの会社の枠を超えて，経営管理に対する考え方として多くの経営者や指導者の方々に影響を及ぼしているという観点から，多くのことを学習させて頂いています。
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本日の構成 JALの再生にみる「経営理念と管理会計」 京セラのアメーバ経営（管理会計編） 京セラのアメーバ経営（経営理念編）
日本的な分業スタイルと会計の役割 本日の講演は，大きく分けて二つの内容についてお話させていただきます。 まず経営理念を組み込んだ経営管理システムとしてアメーバ経営の特徴を説明します。京セラフィロソフィーに見られる考え方と，部門別採算制度やその業績評価指標に見られる管理会計の関係について我々の理解を紹介させていただきます。 続いて，後半では，アメーバ経営が，従業員ひとりひとりのレベルで賢慮を引き出すような実践になっていることを明らかにしたいと思います。賢慮というのは，後にまた説明しますが，ギリシャの哲学者であるアリストテレスが述べた「知識を現実において適切に活用する智恵」という意味です。 本日の講演では，前半でアメーバ経営がどのような思想を反映して設計されているのか，その構造的な特徴を説明し，後半では，アメーバ経営が現実に実践されるなかで，人々の智恵をどのように育み伸ばしているのか，そのダイナミズムを説明します。
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JALの再生にみる 「経営理念と管理会計」
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JALの経営破綻と再上場 日本航空 (JAL) 2011年3月28日 会社更生手続完了 2012年9月19日 東京証券取引所再上場
2010年1月19日 会社更生法申請 戦後最大の経営破綻 企業再生支援機構の管理下に 3500億円の公的資金の投入 2011年3月28日 会社更生手続完了 会社更生完了 2012年9月19日 東京証券取引所再上場 機構は保有株式をすべて売却 売却総額6483億円 PANAM 1991, Swiss air 2001, Sabena 2001, Alitalia 2008, and JAL 2010 Japan Airlines' bankruptcy filing is one of Japans' largest corporate failures in decades.（日本航空の会社更生法申請は数十年間で日本最大の企業破綻の一つです。） The former state-owned carrier once symbolized the strength of the country's post-war economic boom.（この元国営の航空会社はかつて，この国の戦後経済成長の強さの象徴でした。） But its financial fortunes declined in the last decade with the fallout from the September 11 attacks, a surge in fuel prices, and the worldwide economic slowdown.（しかし過去10年間，9.11アメリカ同時多発テロの影響や燃料価格の高騰，世界的な景気低迷の煽りを受けて，同社の財運は悪化しました。） The company racked up more than $20 billion in debt and its share price has dropped to a record low of about three cents.（JALは200億ドル以上の負債を計上し，株価は上場以来最安値のおよそ3セントまで下落しました。） The Japanese government bailed out the airline three times in the last 10 years but it could not save the company from bankruptcy this time.（日本政府はこの10年間で3度JALを救済しましたが，今回は破綻の淵から同社を救い出すことはできませんでした。） The airline will continue to operate daily flights but the government is planning restructuring efforts that will significantly reduce JAL's size.（JALは日常の運航は継続しますが，政府は企業規模の大幅縮小という再建策を策定中です。） About a third of the workforce is expected to be cut, along with more than a score of international and domestic routes.（従業員3分の1が削減され，20以上の国際線と国内線が廃止される見通しです。） A state-backed group will oversee the restructuring plan, with a new chairman at the helm.（政府が支援する組織が再建計画を監督し，新会長が就任します。） The government has asked Kyocera founder Kazuo Inamori to lead JAL.（政府は京セラ創業者の稲盛和夫氏にJAL会長就任を要請しました。） In exchange for the bankruptcy filing, JAL will get about $3 billion in capital from the government.（会社更生法申請と引き換えに，JALは政府から30億ドルの資本注入を受けます。） The company's lenders will be asked to forgive about $3 billion in loans.（同社の債権者はおよそ30億ドルの債務の債権放棄を求められる見通しです。） The Japanese airline's financial failure has opened up a bidding war among American airlines.（この日本の航空会社の破綻は米国の航空会社の間に争奪戦を引き起こすこととなりました。） Delta and American Airlines have both offered a billion dollars of financial support, in an attempt to form closer alliances with JAL.（デルタ航空とアメリカン航空は，JALとのより緊密な連携構築に向けて，それぞれ10億ドルの資金援助を申し出ています。）
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日本航空㈱会社更生法適用に至る経緯～更生計画より
ナショナルフラッグキャリアとして一大航空グループを形成 経年とともに組織は硬直化し，構造的に高コスト企業群へと推移 ＪＡＬグループにとって適正な人事施策，自己資本増強，合理的な路便・路線計画と効率的な機材配置が重要な課題であった。 これらの課題に対する抜本的な改善がなされないまま，2000年代に入り，同時多発テロとイラク戦争，SARS，新型インフルエンザ問題等が経営に打撃を与えた。 2008年のリーマンショックと燃油高騰はそれに追い打ちをかけ，2010年に会社更生法適用の申請に至った。
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JAL破綻の原因 １．脆弱な財務基盤 ２．過剰在庫 ３．人件費の増大 ４．自己統制力の弱さ
② 子会社の親会社頼り（機能子会社化） ③ 脆弱なガバナンス（全て部門完結していた） 経営が破綻するということは 三田工業やＪＡＬの共通項 トップが経営に 経営とは？ ・社員が経営に関心を持たない。 ⇒数字がオープンになっていない。 ⇒自ら，改善や改良を行なわない。（言われたことだけをやる体質） ⇒トップダウンの意思決定であり，現場の意見がトップに伝わりにくい。 ⇒組織が硬直的で，官僚的で，会社全体よりも，個々の組織を大切にする。 ⇒組織に軽重がある。（エリート組織と現場組織）⇒経営企画や経理といった本社部門が，戦略・施策・計画を立案し，現場組織がそれを実行する。 ・ 米山誠氏（JAL経営管理本部長）講演より 第3回アメーバ経営学術シンポジウム（2013年5月17日）
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優秀な人材と経営不在 責任感の強いプロ集団 ＋ 全体共有理念の欠如 ↓ たこつぼ化・部分最適
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更生計画と実績
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更生計画以上の実績を 達成した理由? 新しい経営陣 新しい経営の考え方 新しい経営の仕組み 経営理念 管理会計
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アメーバ経営の導入 理念教育（考え方） ＋ 部門別採算制度（仕組み） ↓ 全体の成果と結びついた責任感の醸成 成果と結びついた努力・創意工夫
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破綻以前の本社の役割と意識 ★ 収入予算は本社企画部門が作成しトップダウン で現場へ令達 ★ 現場（主に販売部門）はそれを目標に販売活動
★ 収入予算は本社企画部門が作成しトップダウン で現場へ令達 ★ 現場（主に販売部門）はそれを目標に販売活動 ★ 空港・機内などはサービスに特化 ★ 収支に責任を負う人物・組織が不在 ★ 費用予算は一律カット 米沢章氏（JAL路線統括本部長）講演より 第3回アメーバ経営学術研究会シンポジウム（2013年5月17日）
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部門別採算制度が本部員に与えた影響 ★ 収入，収支への深いこだわりと達成感 ★ 収支を支える責任感と現場との連帯感
★ 収入，収支への深いこだわりと達成感 ★ 収支を支える責任感と現場との連帯感 ★ 営業利益率10％の意味 ★ 「高い目標を持つ」という意味 ★ 単位が億円から円へ 米沢章氏（JAL路線統括本部長）講演より 第3回アメーバ経営学術研究会シンポジウム（2013年5月17日）
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京セラのアメーバ経営 （管理会計編）
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京セラのアメーバ経営 「アメーバ経営」とは，京セラの企業哲学を実現していくために創り出された手法で，会社の組織をアメーバと呼ばれる小集団に分け，その集団を独立採算で運営する経営システム。 アメーバ経営の目的 1. マーケットに直結した部門別採算制度の確立 2. 経営者意識を持つ人材の育成 3. 全員参加経営の実現 京セラCSRレポートより
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アメーバ経営の特徴 経営理念としての京セラフィロソフィー 管理会計の仕組みとしての部門別採算制度 管理会計の前提としての京セラ会計学
（会計数字の作り方に関する考え方） 組織編成原理としてのアメーバ組織 これらがうまく組み合わされて経営者の分身を作る仕組みとなっている。←個別に理解するのではなく，組合せで理解する必要性！
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京セラ会計学 京セラ会計学手帳の構成 序章 本質追究の原則 1 章 1対1対応の原則 2 章 ダブルチェックの原則 3 章 完璧主義の原則
序章 本質追究の原則 1 章 1対1対応の原則 2 章 ダブルチェックの原則 3 章 完璧主義の原則 4 章 筋肉質経営の原則 5 章 採算向上の原則 6 章 キャッシュベース経営の原則 7 章 ガラス張り経営の原則
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アメーバ組織の編成原理 職能部門別組織の利益中心点化 経営者の分身作り 経営者のように考える立場の仲間を増やす
製造部門と営業部門をそれぞれ独立した利益中心点に アメリカ管理会計理論では原価中心点となるべき職能部門別組織単位を利益中心点化 経営者の分身作り 経営者のように考える立場の仲間を増やす 経営者の悩み・心配「社員を幸せにすることが出来るか？」そのために必要な「利益を出せるか？」 ｱﾒｰﾊﾞ･ﾘｰﾀﾞｰ＝利益責任者＝経営者の分身 経営者と同じように考え行動する仲間 経営者の「悩み」「心配事」を共有する仲間
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アメリカ的ﾌﾟﾛﾌｨｯﾄｾﾝﾀｰとの違い
ｱﾒﾘｶ的ﾌﾟﾛﾌｨｯﾄｾﾝﾀｰ 「管理可能性原則」が基本 権限に対応した責任 相対的に独立した自律的な組織単位 事業部：営業・製造・間接部門をもった組織単位 アメーバ経営のアメーバ 「管理可能性原則」から逸脱 製造が「利益」（売上げと原価の両方）に責任 高い相互依存性のあるアメーバ間の関係 製造と営業をそれぞれ収益部門のアメーバに アメーバの利己的行動が不利になるような組織編成
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リーダーの成長と増殖 リーダーの責任 リーダーの成長と増殖 経営理念を体現し，経営目標を実現する！
アメーバの業績向上→アメーバ拡大→アメーバ分割 勝者マインドをもったリーダーの増加 業績向上を実現したアメーバには次のステージを用意
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単純明快な業績評価指標 アメーバを評価する基準としての業績評価指標 ふたつの業績評価指標 採算＝売上ー経費 時間当たり採算 ＝採算／総時間
差引収益＝採算 時間当たり採算 採算＝売上ー経費 ただし，経費に労務費は含めない 時間当たり採算 ＝採算／総時間 ただし，総時間は実労働時間
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製造で利益が生み出されるという「思想」が反映
収入の捉え方（受注生産） 売上100 社内売上40 顧客 製造１ 製造２ 営業 営業口銭10 製造で利益が生み出されるという「思想」が反映
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採算の計算（受注生産） 社内売上40 売上100 顧客 製造１ 製造２ 営業 営業口銭10 製造１ 製造２ 営業 全社 社外出荷（売上）
社内買 営業口銭（受取口銭） 10 営業口銭（支払口銭） 製造・営業経費 20 30 5 55 利益 45
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部門別採算と全体利益 それぞれの部門の採算を単純に足したものが全体の利益と一致する。 会社のなかで自分がどれだけ貢献しているか，一目瞭然！
営業経費 営業経費 営業口銭 売上高は製造部門に計上 営業の利益 製造1の経費 製造1の経費 営業 製造2の 経費 社内買 製造1の 利益 全社利益 営業の利益 製造1 製造2の 経費 製造1の 利益 製造2の 利益 製造2の 利益 製造2 全社 それぞれの部門の採算を単純に足したものが全体の利益と一致する。 会社のなかで自分がどれだけ貢献しているか，一目瞭然！
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利益連鎖管理 アメーバによる業績改善方法？ 採算＝売上ー経費 ただし，経費に労務費は含めない 時間当たり採算 ＝採算／総実労働時間
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全体最適を目指すためには？ 個別アメーバ最適化，必ずしも全体最適ならず アメーバの部分最適行動を全体最適に結びつけるには？
個別アメーバの売上は「値決め」によって決まる 川上アメーバの売上→川下アメーバの経費 生産効率の向上による総時間の削減 時間当たり生産能力の増大 受注が十分でない場合，アイドルキャパシティの発生 アメーバの部分最適行動を全体最適に結びつけるには？
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(例）営業アメーバが受注を増やすことができないと，
部分最適化と機会損失 作業効率の改善 総時間の削減 時間当たり採算の向上 部分最適の実現 時間当たり生産能力の増大 川上・川下アメーバ 作業効率一定の場合 部分最適が全体最適に結びつかない理由 (例）営業アメーバが受注を増やすことができないと， 製造アメーバは暇になってしまう 生産能力遊休化 全体最適が未実現 機会損失の発生
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同期化による全体最適の達成 では，どのように上方同期化を進めるのか？
作業効率改善に成功したアメーバの水準に他のアメーバの作業効率を向上する必要性 改善を実現したアメーバの水準での同期化 では，どのように上方同期化を進めるのか？ - 創意工夫・改善活動・顧客開拓等を進める 仕組み・仕掛けは？
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京セラの予実管理１ 「予定」 予定とは，アメーバリーダーが自部門の経営の有るべき姿を強烈な願望でもって描き，それを数字で表したもの。・・・リーダーが自らの意志で達成すべき目標を予め定め，その達成を約束する思いを時間当たり採算表に表したもの」（KCCS, 2004:19) 予実管理 月次予定編成において，「高い目標」を設定し，その目標を達成するための具体的な行動計画を繰り返し検討する。 月次の実績の検討において，実績が予定に満たなかった場合には，予定編成時におけるシミュレーションのどこに問題があったかを厳しく追求し，次の予定編成に役立てる。
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京セラの予実管理２ 「高い目標」とマスタープラン（年度プラン） 会議による責任感の醸成 マスタープランによって高い目標水準を設定
過年度実績を上回る水準 各アメーバの目標がマスタープランを反映 月次にブレークダウン 「高い目標」の設定（機会損失の事前認識）を通じた「機会損失の積極的回避」 会議による責任感の醸成 年大会，月次業績報告会，日次朝礼 リーダーの役割を相互に学習する場 階層構造毎での会議を通じた考え方の共有 全社的には月次 アメーバレベルでは日次
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利益連鎖管理のメカニズム 速度連鎖効果による上方同期化 効率改善に成功したアメーバによるボトルネック部門のサポート
製造アメーバリーダーによる営業アメーバの支援 受注増に成功すれば，製造アメーバも採算の向上の恩恵 効率改善に成功したアメーバの分割 成功経験を持つアメーバリーダーの増殖 「高い目標」とアメーバ自身の計画策定による機会損失の積極的回避 速度連鎖効果による上方同期化
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京セラのアメーバ経営 （経営理念編）
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経営者の仕事 経営者の仕事とは？ 全従業員が経営者として考え行動するようにすること （稲盛和夫 京セラ名誉会長)
（稲盛和夫 京セラ名誉会長) 管理会計実践（PDCA)を通じた経営者の分身作り いい意味で闘争心がない人は経営者になってはいけない。・・・女性の内に秘めた闘争心はすごいものがある。私は女性の経営者にもそれでやればいいと言うんです。（日経ビジネス，２００４．９／２７，51ページ）
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京セラの企業哲学・経営理念 社是「敬天愛人」 経営理念「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に，人類，社会の進歩発展に貢献すること。」
天命に従い，「宇宙の意志」と調和して愛と誠をもって人は生きるべきだという考え方 経営者・従業員が，自分自身をどのように作りあげていくべきなのか，自己研鑽・修養の考え方 分身のもとである「経営者」は「ほんもの」を目指さなければならない！ 経営理念「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に，人類，社会の進歩発展に貢献すること。」 日本企業でも，経営理念に従業員の幸福を明記している企業は4割弱しかない 経営者は全従業員の物心両面の幸福を、アメーバ・リーダーは全アメーバ・メンバーの物心両面の幸福実現をめざさなければならない 京セラの企業哲学・経営理念である京セラフィロソフィーは，社是・経営理念から始まり，経営12箇条・六つの精進・リーダーの資質や，稲盛名誉会長が執筆された著書や講演録と，大きな樹木のような構造を持っています。 その全体像を私のような若輩者が語れるはずもありません。それは語るだけでなく実践することで伝わるような性質を持っているのだと理解しています。 そこで，今日の講演は，京セラフィロソフィーという大樹の根元にあたる社是・経営理念・経営12箇条から，京セラフィロソフィーの持つダイナミックな特徴についてお話させて頂き，アメーバ経営の部門別採算制度の設計と運用のお話につないでいきます。 ご存じのように，京セラの社是は「敬天愛人」（天を敬い人を愛する）です。稲盛名誉会長の同郷の先輩である西郷隆盛，日本の近代化の扉を開いた人物，が大事にしていた言葉に共鳴されて社是にされたもので，人として成長するための基本的な姿勢を表現しています。この社是には，天命に従い，「宇宙の意志」と調和して愛と誠をもって人は生きるべきだという考え方が示されています。 経営者の仕事が，自分の分身を作る事であるならば，そのためには，まず自分自身をどのように作っていくのか，自己研鑽・修養の考え方・構えが必要です。「敬天愛人」という言葉はこれを明らかにしています。（「道は天地自然の物にして、人はこれを行うものなれば、天を敬するを目的とす。天は我も同一に愛し給ふゆえ、我を愛する心を以て人を愛する也。」（『南洲翁遺訓』第24） 京セラフィロソフィーの最も重要な特徴を示す問い「人間として正しいかどうか」を引き受け自己研鑽・修養をはかる指針が「敬天愛人」です。稲盛名誉会長がKDDIの設立を決意された時，日本航空の再建を引き受ける決断をされたとき，だれもが無謀だと，成功するはずないと思ったときに行われたこれらの決断に「敬天」の精神が生きているように感じます。 京セラの経営理念は「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に，人類，社会の進歩発展に貢献すること」です。従業員を大切にしているという意味で日本的だというふうに思われることも多いのですが，実は，経営理念に「従業員の幸福」を明記している企業は日本でもそれほど多くありません。我々が行った調査ですと上場企業・非上場企業共に，「従業員の幸福」を経営理念に明記している企業は全t内の4割弱です。ちなみに，「株主の利益」を経営理念に明文化している企業も4割弱です。もっとも多いのは「顧客の幸福・利益」で9割ほど，それに続いて「社会や人類への貢献」が8割ほどです。この意味で，実は，日本企業の経営理念としても，京セラの経営理念は従業員を大事にすることを明示しているという意味で特徴的です。
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六つの精進 一、誰にも負けない努力をする 二、謙虚にして驕らず 三、反省のある毎日を送る 四、生きていることに感謝する 五、善行、利他行を積む 六、感性的な悩みをしない
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リーダーの資質 １．事業の発展は、そのリーダーの資質によって決まる。 ２．リーダーは、自ら明確な目標を持っていなければならない。 ３．リーダーは、目標は達成できるものと信じていなければならない。 ４．リーダーは、目標を達成するための方法を部下に知らしめなければならない。 ５．リーダーは、部下に明確な目標を与えなければならない。 ６．リーダーは、部下に目標を達成しなくてはならないと思わせなくてはならない。
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経営12か条 第1 条 事業の目的，意義を明確にする 第2 条 具体的な目標を立てる 第3 条 強烈な願望を心に抱く
第1 条 事業の目的，意義を明確にする 第2 条 具体的な目標を立てる 第3 条 強烈な願望を心に抱く 第4 条 誰にも負けない努力をする 第5 条 売上を最大限に伸ばし，経費を最小限に抑える 第6 条 値決めは経営 第7 条 経営は強い意志で決まる 第8 条 燃える闘魂 第9 条 勇気をもって事に当たる 第10条 常に創造的な仕事をする 第11条 思いやりの心で誠実に 第12条 常に明るく前向きに， 夢と希望を抱いて素直な心で 経営12箇条もまた有名ですので，みなさんよくご存じのことと思います。読み上げさせていただきます。 経営12か条 第1 条 事業の目的，意義を明確にする 第2 条 具体的な目標を立てる 第3 条 強烈な願望を心に抱く 第4 条 誰にも負けない努力をする 第5 条 売上を最大限に伸ばし，経費を最小限に抑える 第6 条 値決めは経営 第7 条 経営は強い意志で決まる 第8 条 燃える闘魂 第9 条 勇気をもって事に当たる 第10条 常に創造的な仕事をする 第11条 思いやりの心で誠実に 第12条 常に明るく前向きに，夢と希望を抱いて素直な心で 私の研究室にも貼ってあるのですが，経営12箇条を読むといろいろとしんどいときでも自然と元気がでてきます。 みなさんは，この経営12箇条のどの言葉が一番好きですか？私の学生達の中では「燃える闘魂」が人気です。 いろいろな会社のお話や悩み事をうかがうと，従業員の方や場合によっては経営者ご自身が「強烈な願望を心に抱く」ことができないこと問題であることが多いことに気づきます。また，テクノロジーベースが強い企業や経営者ですと「値決めは経営」という言葉をないがしろにしていることに気づいていないことが多々あります。自分たちの能力の客観的価値を測定するような習慣をもっていないのです。 それから，「燃える闘魂」の大切さを軽く見がちな人も少なくありません。だいたい賢くまじめなタイプの方は「燃える闘魂」の重要性を結果的に軽視しがちです。賢いまじめタイプの人は，きちんと情報を集めただしい判断ができますし，まじめにこつこつと努力することもできます。ところが，現実の世の中は不合理に満ちています。清く正しくまじめにこつこつ働いていても，天災が降りかかってきたり，理不尽な世間に振り回されたりすることが常です。そのとき，なにがあっても自分の判断が結果的に正しくするよう，事態を切り開いていかねば成りません．その原動力は，理屈ではなく，燃える闘魂です。
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理念駆動型の経営管理システム 京セラフィロソフィーが駆動力となって経営管理システムが作動 理念駆動型の経営管理システム
経営者の分身であるアメーバリーダーに経営課題を意識させ， 経営課題に挑戦し成果を挙げることがアメーバリーダーの評価に結びつくシステム アメーバリーダーに利益責任を与えるということは，アメーバリーダーに小さな責任ではありますが，本質的には経営者の責任と同じ性質を持つ責任を与えるということです。 これは管理会計上，経営者と同じような立場にアメーバリーダーをおくという意味であり，経営者の分身を作るための出発点となります。しかし，これだけでは不十分です。役割が人を作るという面はもちろんありますが，その役割がどのようなものであり，またその役割をきちんと果たすためには何に気をつければ良いのか，アメーバリーダーに教えてあげる必要があります。 アメーバ経営では，理念を反映した経営管理システムとなることで，理念が駆動力となって経営管理システムが作動し，アメーバリーダーに，リーダーとして意識しなければならない課題が何であるかを示し，その課題に挑戦することこそがリーダーとしての役割であることを伝えています。つまり，アメーバ経営はアメーバリーダーに課題を与え，それに挑戦し成果を挙げることを求めることで，経営者がどのような課題を背負い，その課題を乗り越えていっているのか，体験させる仕組みになっています。経営管理実践を通じて，アメーバリーダーは，経営者の悩みや考え方を体験的に理解するわけです。
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京セラフィロソフィの特徴 大家族主義 市場・競争主義 理想主義 現実主義 「全従業員の物心両面の幸福を追求する」 市場と直結した競争の重視
「誰にも負けない努力をする」，「売上最大経費最少」，「値決めは経営」 理想主義 「強烈な願望」，「勇気を持って」，「思いやりの心」 現実主義 「具体的な目標」，「事業目的・意義を明確に」 管理会計の研究者からみた場合，京セラフィロソフィーの特徴として浮かび上がってきたのが，「大家族主義」「市場・競争主義」「理想主義」「現実主義」の４つの基本的な考え方・価値観・主義です。京セラの社員のみなさんが肌身離さず携帯されているフィロソフィー手帳に記されている，社是，経営理念，経営12か条などが，単に書かれた文字としてではなく，アメーバ経営実践のなかで活かされているのかを調べることで，この４つの特徴を導き出しました。 この４つの主義が京セラフィロソフィーを網羅しているという意味ではないことに留意してください。これは，あくまで管理会計の観点からして重要な京セラフィロソフィーの特徴であるということです。管理会計の観点から重要であるという意味は，管理会計を中軸とする経営管理実践のなかで，これら４つの主義が生命を持って活躍している，企業哲学や経営理念が単なる書かれた文言としてではなく，人々や組織の考え方・行動に反映されているということです。 こういう意味で4つの主義は重要ですので，それを理解するためには，管理会計実践のなかに４つの主義がどのように組み込まれるのか見ることが必要です。その説明をする前に，まず個々では，大家族主義，市場・競争主義，理想主義，現実主義が，どんな意味なのか確認していきます。 大家族主義については，あらためて説明する必要はあまりないかと思います。経営理念に明示されている有名な文言「全従業員の物心両面の幸福の追求」これにつきると思います。 市場・競争主義は，お互いに切磋琢磨することを称揚する考え方です。「誰にも負けない努力をする」その先には，競争に勝利するよろこびがあります。アメーバ経営では，とくに組織内部におけるアメーバ同士の競争を重視するという意味で理解することができます。また，競争主義は，競争が公明正大に行われることを求めます。公明正大な競争は，評価基準が客観的な事実に基づくことを必要とします。そこで，市場価格をベースとした競争のルールと評価基準が必要となるわけです。 理想主義には，idealismとromanticismの両方の意味がありますが，京セラフィロソフィーをみますと，その両者ともに重視されてはいますが，感情・気持ちを重視するロマン主義的な傾向がより強く，現状に満足せず高い理想をかかげることを称揚していると理解しています。 現実主義は，具体的な目標をもって，事業目的・意義を明確にしてといった経営12か条の文言に表されているような，現実に意味のある仕事をしなければならない，また目標は実現しなければならないという基本的価値観・考え方です。
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「フィロソフィ」を反映した管理会計 大家族主義→労務費を費用（経費）から除外 市場・競争主義→時間当採算による評価・競争
従業員を家族の一員のように思う心 市場・競争主義→時間当採算による評価・競争 アメーバ同士のライバル意識 理想主義→強い願望に基づく「予定」組み 夢を心にいだく気持ち 現実主義→実現可能なアクションプラン 現実を直視する心構え これら４つの主義が管理会計実践のなかにどのように組み込まれているか，次に見てみたいと思います．アメーバ経営の独自性は，企業哲学・経営理念と経営管理システムが組み合わされているところにありますので，この点を明確に理解することがアメーバ経営の理解には重要です。現実には，京セラフィロソフィーは経営管理実践のいろいろな局面で様々な形でもって生きているのですが，ここでは説明を簡明に行うため，少し単純化して，典型的な状況をとりあげて説明していきます。 まず，大家族主義です。さきほど説明したように大家族主義は，会社の従業員がお互いを家族のように思い行動し，それぞれの幸せを実現していこうという考え方です．この大家族主義の考え方が最も明確に反映されているのは，アメーバ経営の業績評価指標である利益概念のなかに，労務費が含まれていないことです。労務費を利益に含めていないことがなぜ大家族主義の考え方を反映していることになるのかについては後ほど詳しく説明します。従業員を大切にしているという企業や経営者は数多くありますが，それを業績評価指標に反映している企業は日本でも多くありません。 続いて，市場・競争主義です。アメーバ経営では，アメーバ同士がお互いをライバルと思って激烈に競争します。その際に，市場価格をベースにした値決めが行われ，時間当採算という業績評価指標，つまり試合の勝ち負けを決める得点，をめぐって競争が行われます。市場競争主義は，退屈な工場の日常をエキサイティングなゲームにします。 理想主義は，アメーバ経営が分権的な組織構造を持つところと関係しています。アメーバ経営では，アメーバと呼ばれる典型的には5人ていどからなる小グループに大きな権限が与えられます。たとえば，アメーバの目標はアメーバ自身によって決定されます。そこで，アメーバ・リーダーが中心になってアメーバのメンバー自らが決定すべき目標をどういう考えに基づいて設定すべきかというと，理想主義に基づいて設定されることが求められます．自分たちの目標は，大きな夢を高い水準で実現することであるべきだというのが理想主義の顕れ方です。 現実主義もやはりアメーバに大きな権限が与えられていることと関わっています。現実主義は，アメーバが自分たちの経営計画を立てる際に，現実を直視して実現可能性の高い計画を立てることを求めます。 これら4つの考え方・主義が，経営管理システムの設計と運用にどのように反映されているのか，次に説明します．
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おわりに 日本的な分業スタイルと会計の役割
おわりに 日本的な分業スタイルと会計の役割 前半は「経営理念を組み込んだ経営管理システム」としてのアメーバ経営の説明を中心にお話させていただきます。 思想的・哲学的な性格を持つ経営理念と，技術的，テクノロジー的な存在である経営管理システムは，それぞれ別の世界の話として扱われてきました。日本でも，経営理念に関心を持って研究する学者は，哲学系，思想系，歴史系の研究者が多く，経営管理システムに関心を持って研究している学者は，経営系，会計系，工学系の実務思考が強い研究者が多く，それぞればらばらに研究をする傾向にありました。 京セラのアメーバ経営の研究をしてきた研究者のなかでも，経営理念と管理会計はそれぞれ独立していると考える立場の研究者と，経営理念と管理会計は不可分で組み合わされていると考える立場の研究者がいます。われわれは，後者の立場を取っております。
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分業のメリット 経済学的に考えると？ 進化経済学的に考えると？ 社会コンテクストとしての日本型ビジネスエコシステム
貿易のメリットの説明←比較優位（リカードの一般化は塩沢（2016） 絶対優位ではないことに注意 自分が得意なことにそれぞれが特化すれば全体としてプラスになる！ 進化経済学的に考えると？ 分業とセックス（変異）が人類の発展をもたらした（M.Ridley『繁栄』） 分業すると、これまでになかったものが生まれることがある。 専門化のメリット 社会コンテクストとしての日本型ビジネスエコシステム シリコンバレー型：多産多死 企業の入れ替わりによる経済のダイナミズム イーストマンコダックとアドビシステムズ 日本型：少産少死 企業が時代にあわせて変わっていくことによる経済のダイナミズム フィルムを作らないフジフィルム
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分業の類型 １．普通のひとにどう活躍してもらうか？ 2．優れた能力の持ち主にどう活躍してもらうか？ 1.1 単純労働化（機械的組織観）
1.1 単純労働化（機械的組織観） 考える必要性そのものを減少さ せる 熟練の必要性を減少させる 計画と統制の分離 少数の考えるスタッフと多数の 非熟練者 1.2 小規模化（有機的組織感） 考慮しなければならない範囲を限定 する 影響力も限定される 計画と統制の一体化は維持 誰もが考え行動する 成長を期待 経営者の分身づくり） 2．優れた能力の持ち主にどう活躍してもらうか？ 時間的分業化 外資投資銀行的アプローチ 少人数で最小限の分業で大きな仕事を実行 急激な成長を期待＋Up or out 単純労働化との組合せ
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会計の本質 全体と部分の結びつけ 「いま」「ここで」何をすべきかを 表し現すのが会計の役割 いま ここ 部分と全体・過去と未来を 全体
会計の本質 全体と部分の結びつけ 部分と全体・過去と未来を 結びつける会計実践 全体 未来会計 戦略 財務報告 計画 ミッション 財務比率 ビジョン 予算 「いま」「ここで」何をすべきかを 表し現すのが会計の役割 過去会計 いま 過去 未来 決算 ここ 個別計画 複式簿記 個別目標 原価計算 帳票 部分
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経営と会計 会計：司馬遷『史記』「夏本紀」 に夏王朝を創設した「禹」王の故事がある。
経営：『詩経』 （大雅，霊台）でうたわれる文王の善政に由来。 「営」とは建物の造営を意味しており，「経」は造営の前にまず測量して南北を正すこと。 Managementは「馬の手綱を取る」が語源 会計：司馬遷『史記』「夏本紀」 に夏王朝を創設した「禹」王の故事がある。 「禹は諸侯を江南に集め、彼らの成績を採点し、まもなく崩じた。そこで、その地に禹を埋葬し、地名を会稽とした。会稽とは会計［会(あつ)め稽(はか)る］という意味である」（、現代語訳は岡村秀典『夏王朝 中国文明の原像』講談社、2007年、60頁） 「会（會）」という字は、ふたのある鍋の形をあらわし、五穀を集め食事を用意したことから人々が集まるという意に転じた。 「計」は数字を口にするという意味。 Accountingは「数え説明する」が語源
