１．東京海上の経営課題（1990年代後半～2000年初頭 ﾌｧﾝﾀﾞﾒﾝﾀﾙｽﾞからの考察）

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1 １．東京海上の経営課題（1990年代後半～2000年初頭 ﾌｧﾝﾀﾞﾒﾝﾀﾙｽﾞからの考察）
１．東京海上の経営課題（1990年代後半～2000年初頭　ﾌｧﾝﾀﾞﾒﾝﾀﾙｽﾞからの考察） 　ﾊﾞﾌﾞﾙ崩壊→金融の空洞化 　　→金融ﾋﾞｯｸﾞﾊﾞﾝ（1996～2001　Free、Fair、Global） 　　→異業種、海外ﾋﾞｯｸﾞﾌﾟﾚｰﾔｰの参入 ○収益性　～悪化トレンド　 　・低金利→運用難 　・災害ﾘｽｸ 　・生保　15年間（2000～2015）で件数1.5倍、単価は1/3 　・ネットビジネスの台頭 　・ｼｽﾃﾑ開発ｺｽﾄ負担増大　→合従連衡（業界再編） ○効率性 　・低ROE（１～３％） ○安全性 　・強固な財務基盤、潤沢な手元資金　→活かしきれていない？ ○成長性　～海外、業際突破（生損保融合、異業種への対応）の必要性 　・国内人口減少、自動車販売台数頭打ち（自動車保険）住宅減少（火災保険） ＜課題解決に向けた選択肢＞　事業ポートフォリオの強化 ○ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ戦略推進（地域ﾘｽｸ分散）　 ○チャネルの多様化→ﾈｯﾄﾋﾞｼﾞﾈｽ、銀行（代理店化）連携　等 ○商品の多様化→第３の保険（生損保融合）開発 ～スペシャリティ保険分野への進出 ○財務基盤の活用→再保険分野への進出 D group

2 ２．東京海上のM&A戦略推進の背景・ターゲット基準
（１）いつ、なぜ積極的に？ 　○海外M&Aの経緯 　　・1980　ﾋｭｰｽﾄﾝ　失敗　120億円 ・2000　ﾊﾞﾐｭｰﾀﾞ 再保険 　　・2007　海外事業企画部設置 　　・2007　キルン（英国）940億円 　　・2008　ﾌｨﾗﾃﾞﾙﾌｨｱ（米国）4715億円 　　・2012　ﾃﾞﾙﾌｧｲ（米国）2150億円 　　・2015　HCC（米国）9200億円 　○国内業界再編が2000年初頭に目途～2番手以下の追い上げ（業界首位陥落） 　○国内市場（国内M&A）頭打ち→海外M&A（ﾘｽｸ分散＋成長市場進出＋ｽﾋﾟｰﾄﾞ） 　　→体制整備進めた （２）ターゲット基準 　○高収益性、高成長性、商品ラインアップ補完性＋開発力（人財）に強み 　○規模を求めず、ROEが高位 　○最大市場である米国（事業ポートフォリオ強化に資するエリア）　　 D group

3 ３．東京海上のM&A戦略の特徴 （M&Aの順番、買収価格の設定、資金調達方法、保証・表明契約、開示、PMI等）
（１）順番　　グローバルNo.1の保険企業になるために・・・ 　○損保（得意分野：自動車、火災）からスペシャリティへ 　○知りうるエリアから（アジア）米国（最大市場）へ 　○金額　小（失敗も含め経験を積んでいる）→大 （２）買収価格の設定 　○強み・先進のノウハウ・人財がある優良企業（高収益、高成長） 　　→買収プレミアムを乗せる（ﾄｯﾌﾟﾗｲﾝと資本効率向上を目指す） （３）資金調達方法 　○エクイティファイナンス使用せず　→ROEを意識？　 （４）保証・表明契約 　○　？？？ （５）開示（HCC買収案件） 　○買収案件の妥当性を丁寧に説明している（EPS（430→480）、ROE等） （６）PMI 　○現地化と丁寧なｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ（CEO会議、委員会等ｸﾞﾙｰﾌﾟ意思決定に関与させる） D group

4 ４．東京海上の事業ポートフォリオの変革に成功した理由・学んだ点
　①大きな戦略・道筋を描き、周到な準備により地道に進めている 　　・90年代後半～長期戦略策定（トップが代わっても大きくぶれず） 　　・M&A進め方　 　　　　対象会社の選定（高収益、高ROE、高成長、商品・開発力の強み） 　　　　金額、エリア（地域分散）、損保→スペシャリティへの事業領域拡大 　　・人財の育成　～失敗経験からノウハウ獲得 　②開示が上手で、投資家から支持されている 　③PMI手法　任せる範囲とｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ 　＜質問＞ 　○PMI　ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄとｽﾀｯﾌﾚﾍﾞﾙ等階層毎の工夫、具体的は？ 　○M&A人材の育成、定着の手法は？？？ 　○買収価格の限界は？財務の健全性とのバランス？？ 　　　　　　　　　　　（IRR、EV／EBITDA倍率、想定ROE　等） 　○今後、HD取締役陣に外国人を加えていくのか？ 　○グローバル戦略のゴールイメージは？ D group