Business Process Management －중소기업을 위한 管理方法論과 構築方法論－ http://www.ed-bpm.com/ Business Process Management －중소기업을 위한 管理方法論과 構築方法論－ 2013年3月12日 新潟(Niigata)大学経済学部教授 李　健泳 lee@econ.niigata-u.ac.jp

本研究의 問題意識 Business Process Management(BPM)는, 組織横断 Business Process管理를 의미하는 것으로, 그 源流는 Taylor의「科学的管理」에서 TQM・BPR까지 거슬러 올라갈 수 있다. 최근의 競争激化에 따른 顧客対応에의 스피드화와 IT革新에 따른 정보공유・컨트롤 영역의 확대와 같은 環境変化에 의해, BPM에 대한 関心은 커져가고 있다. 이에 따라, 2000년도에 들어와서부터 BPM研究도 본격적으로 행해지고, IT革新에 따라 소프트웨어開発도 활발하게 이루어지고 있다. 그러나, 大企業中心의 BPM에 대한 관심과는 대조적으로, 中小企業은 그 구축을 위한 資金不足이나 人材不足과, business process의 管理方法論의 不在로 인해, 必要性은 共感하면서도 構築은 어려운 상황에 놓여있다.

本研究의 目的 本研究에서는, 最近 ＩＴ분야에서 주목받고 있는 ＢＰＭ研究成果를 바탕으로, 中小企業을 위한 ＢＰＭ의 프레임워크를 제안한다. 本研究에서의 中小企業을 위한 ＢＰＭ은, 自社의 레벨에 맞추어 導入레벨을 결정하고, 그 성과를 보아가면서 다음 레벨로 진행하는 프로세스의 段階的인 管理論과 構築論이다. 本研究에서는, 業務흐름으로써의 Process의 時間, Capacity, Cost情報의 「可視化」에 의한 성과관리의 有用性을 고찰한다.

発表内容 BPM의 意義와 実務의 動向 中小企業을 위한 BPM Framework와 Software 개발 2010年1月刊行 2005年5月刊行 2006年3月刊行

2008/9/27 BPM의 意義 BPM이란，従来의 企業内外의 벽을 허물어，情報나 資源을 공유해，業務을 連結・結合시켜，그 흐름을 Process로써 파악하여，Process성과를 体系的으로 管理하려는 방법론이다． 端的으로 말하면， 　・BPM은 組織横断의 業務活動을 Event에 의해 파악하고 「Event를 管理単位」로 한다． 　・「종적인 資源供給」보다 「部門横断의 資源消費」에 焦点을 맞춘다． 　・IT支援에 의해 Process를 「可視化」한다． 　・部門内外間의 「Process情報의 共有」를 통해 「보이는管理」를 수행한다． 　・「時間・Cost・Capacity」등의 Process情報에 의해 「성과改善」을 도모한다． 　・「縦割りの資源の供給」より「部門横断の資源の消費」に焦点を当てる． 　　縦割り組織の資源供給の現状と組織横断の資源消費の現状を統合したマトリックス管理を行う． 　・部門内外間の「プロセス情報の共有」を通じて「見える管理」を行う． 　　各プロセスのインプット情報とアウトプット情報を情報共有を通じて部門間の壁を越えたリアルタイムの同時管理によりリードタイム管理が可能である． 　・「時間・コスト・キャパシティ」のプロセス情報により「業績改善」を図る． 　　後でいうプロセス価値測定の主要な要素として時間・コスト・キャパシティを使い，プロセス成果を測り，業績改善につなげる． J. Jeston（2006、pp.5-7）はBPMを水面上に浮かんでいる氷山の見方のようなものであると説明している。例えば、ITからは技術の適用性で、管理者はコスト・ベネフィットの視点で、人事担当者は変化の管理の視点でみるようなものである。

プロセス管理의 歴史 欧米における「Management of Business Process」を再認識したきっかけは1980年代のTQMであるといわれている（J. Jeston,2006,pp.3-5、Foreword by T.H. Davenport）。 ・管理からの要請：競争激化によるBuyerの交渉権の増大：Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｕｓｈ ・ＩＴからの要請：IT革新による情報共有とControl領域の拡大：Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ　Ｐｕｓｈ 資料：P.　Harmon, Does the OMG Have Any Business Getting Involved in Business Process Management, July 2007.

BPM의 反応 世界各国経営者의 BPM의 意味에 관한 調査結果（2007年7月） 合意を得たBPMに関する管理方法論がないことと、IT管理ツールから発展した経緯による結果であると思われる。 資料：P.　Harmon, Does the OMG Have Any Business Getting Involved in Business Process Management, July 2007 (www.bptrends.com)

BPM資格試験 OMG는, BPMI(Business Process Management Initiative)와 합병（2005年）이후, BPM의 標準化를 추진하여 資格試験을 개발하였다. OMG（Object Management Group）認定의 BPM Expert 자격시험 프로그램（OMG-Certified Expert in BPM: OCEB)은, BPM標準技術과 실무의 専門知識을 判定하여, BPM의 수행능력을 認定하는 것이다. 「OCEB」全5試験이 2009年2月부터 미국, 유럽, 인도에서 실시되고 있다. 인정 레벨 OECB Business Advanced OECB Technical Advanced OECB Business Intermediate OECB Technical Intermediate OECB　Fundamental 공통기초 레벨

중소기업에서의 BPM導入의 制約条件과 方法論 　②人的資源의 부족 　③Process成果管理의 어려움 　①段階的인 Process構築 　②심플하고 관리가 용이한 BPMS의 構築 　③Process성과의 보이는 관리 ①BPM導入のための投下資金の制約→プロセス構築段階に沿った段階的な導入 　すなわち、資金余力を見ながら段階的に導入する必要がある。 ②人的資源の省力化の圧迫→シンプルなBPMSの構築 　導入及び管理に別途の担当者を置かなくても済む単純なシステムを構築する必要がある。 ③Process成果管理の難しさ→Ｐｒｏcess管理尺度の明確化による業績管理 　組織横断業務フローの管理尺度を設けて縦割り組織の業績管理につなげる

BPM構築의 必要充分条件 Process 管理方法論 Process 構築方法論 Process를 용이하게 管理 용이한 Process를 構築 BPM의 最適化 ①プロセス管理方法論は、プロセスに関するマネジメント・コントロールの方法論である。 　すなわち、マネジメント・コントロールのための有効なプロセス情報の提供を目指すもの。 ②プロセス構築方法論は、プロセスに関するＩＴ構築方法論である。 　有効なプロセス情報が得られるＩＴプロセスをコスト・ベネフィットの視点で構築することを目指すもの。 Ｂｉｉ　Ｇａｔｅｓの語録 効率的な業務の自動化は効率性を促進させる 効率的でない業務の自動化は非効率性を促進させる 「Process管理方法論」과 「Process構築方法論」을 융합시켜 BPM을 구축함으로써 BPM(Event Driven-BPM)이 効果的으로 수행된다． Bill Gates의 어록 Automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency.　Automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.

(SCM・BSC・TD-ABC・TOC等) 2008/9/27 Event Driven BPM의 Framework Management Control BUSINESS　MODEL (SCM・BSC・TD-ABC・TOC等) BPM의 管理領域과 対象 ① PROCESS管理 PROCESS DATA ② BPM Software SCRUM ORACLE やSAPのERP/BPM、さらにSAVVION、TIBCOは「Ready Made（既製服）」で大型であるため、巨額の投資が必要。 SCRUMは「Order Made（注文服）」でシンプルなもので開発中。 BPMSのPDCAは①モデラでプロセスの可視化、②自動開発、③実行・データ自動採取、④分析・改善 プロセス構築はプロセス管理の仕組みを確立してから行う必要がある。 時間DATA （現業） 部門内Ｐｒｏｃｅｓｓ 部門間Ｐｒｏｃｅｓｓ IT Control COST DATA CAPACITY DATA PROCESS構築 IT Support(ERP等）

Event Event는 process를 실행하기 위해 모여진「活動群」이다． Event는 하나의 「IT Cell」로 관리된다.

Process의 「時間・Cost・Capacity」情報에 의한 「Process Loss」의 「可視化」를 도모하여， Event Driven-BPM의 목표 Process의 「時間・Cost・Capacity」情報에 의한 「Process Loss」의 「可視化」를 도모하여， 「企業価値向上」을 지향한다． 　・Process Loss에는， 　①需要와 生産，使用과 調達 사이의，情報障害에 의해 発生하는　「在庫Loss」， 　②業務・工程間의 管理不在로 부터 管理障害에 의해 発生하는 　　「効率Loss」， 　③複雑한 意思決定構造로 부터 構造障害에 의해 発生하는 　　「組織Loss」가 있고， 　　　이들이 제거해야만 하는 Process Loss이다． ・이 BPM에서는，Process構築에 의해 情報를 共有하고，낭비의 要因인 많은 「Process Losｓ」를 可視化해，改善해 가는 것에의해 企業価値向上을 도모한다． ①需要と生産、使用と調達の間の「在庫Losｓ（情報障害により発生）」、 　企業と市場間、部門間の情報伝達にTime LagもしくはTime Gapが生じている場合に発生する ②業務・工程間の管理不在による「効率Losｓ（管理障害により発生）」、 　プロセス間の能力差、プロセス内の非効率的な要素により発生する。価値連鎖の効率化を図る。 ③複雑な意思決定構造による「組織Losｓ（構造障害により発生）」 　基幹部門と支援部門の間での連携が不十分で複雑であるために発生する。管理連鎖の効率化（単純化・組織化）を図る。　 TOCのでの制約条件  ①物理的制約 　性格的に物理的で、タンジブルな制約で、制約であると認識するのが容易。この種類の制約には、機械のキャパシティとケイパビリティ、要員の利用可能人員と彼らのケイパビリティ、原材料の利用可能数量と品質、利用可能なスペースの有無。 　物理的制約は、2つの広いカテゴリーに区分できる。最初のカテゴリーは、キャパシティ制約で、それらには、購入した原材料をスループットに変換するのに使用される、物理的、および人的エンティティが属する。2つ目のカテゴリーは、原材料制約で、これらには、会社の資源により、購入されたままの形態から、最終製品に変換される品目が属する。   ②市場制約 　この種類の制約は、ある会社の製品やサービスへの需要が、その会社の供給キャパシティに等しいか小さい場合、または、製品やサービスへの需要が何らかのほかの理由で、その会社のボトムライン業績を制限する場合存在するという。この種類の制約には、この会社の製品やサービスすべてに対する既存顧客からの需要を含む。 ③方針制約 　その性格からいって、物理的でない類の制約。この種類の制約には、業績測定尺度やメソッドに関連するすべてのシステムを含み、組織が行う、戦略的、戦術的な意思決定を支配するものの見方すら含まれる。 　原則として、方針制約があってはいけない。経営者の責務は、資産を最適に使うことで、制限を追加することではない。方針制約がないことは非常に望ましいことだが、多くの企業の現実は、それとはほど遠いものである。不幸なことに多くの企業は、この種類の制約の存在すら知らないのである。 メソッドとは、組織の中で、日々のアクティビティをどのように行うかを決定する手順やテクニックをさす。

Process구축과 관리의 단계 施策 Level 5（全社Process가 継続的으로 改善된다） Process Team은 継続的으로 process Loss를 分析・削減한다 Level 4（管理사슬Process가 組織化된다） process를 企業레벨에서 測定・管理한다 Level 3（価値사슬Process가 改善된다） 基幹部門process를 Level 2（価値사슬Process가 組織化된다） 基幹部門의 Process構築에 의해 情報를 共有한다 Level 1（Process가 組織化되어있지 않다：경험에 의한 관리） ←업적로스의 제거 ←조직 로스의 제거 このモデルは当研究で使うプロセス構築段階である。 企業の資金余力、管理対象、導入効果等を考慮し、Ｌｅｖｅｌ１から順次導入することを想定する。 企業によって既存管理レベルには差があると思われるが、一般的に中小企業はＬｅｖel１からスタートすると想定する。 レベル1では業務が職人芸により遂行されるので、属人性が強い。 ←효율 로스의 제거 ←체류 로스의 제거 注：CMMI를 加筆・修正 （Carnegie Mellon大学의 Software Engineering Institute(SEI)는 1987年에 Capability Maturity Model Integrated（CMMI）를 개발하였다）

Process構築의 第1단계 Level 1（Process가 組織化되어있지 않다：경험에 의한 관리） ←체류로스의 제거 在庫＝罪庫 체류로스의 제거(情報障害의 解消)는，受注오더의 Input情報에서 出荷의 Output情報까지의 Mega Process情報를 同期化하여 改善함으로써 達成 在庫＝罪庫 Process構築의 基本方向 １．営業・調達・生産・流通의 Mega Process（基幹部門）의 構築． ２．오더別의 受注에서 配送까지의 Flow를 追跡． ３．Mega Process의 오더別/Event別의 In Time과 Out Time을 把握． ４．Mega Process의 오더別/Event別의 進捗状況을 把握．

第1단계의 Process構築 会社 営業部門 調達・生産部門 配送部門 調達・生産 Event 営業Event 配送Event 第１단계의 프로세스情報： ①Mega Process의 수주 오더별의 時間情報 ②Mega Process의 수주 오더별의 在庫情報 営業部門 調達・生産部門 配送部門 Mega Process 調達・生産 Event 受注 오더 営業Event 配送Event 顧客 Process　Chain 第１ステージではＭｅｇa Processのみを対象にするため、Ｐｒｏcess Chain以下は考えなくてもよい。 ここでは営業プロセス、生産プロセス、配送プロセスがＥＳ細胞である。 교섭 Event 수주 Event Process

基幹部門의 Mega Process를 構築： Order種類別 業務흐름의 記述 　‣Order종류별로 活動의 連鎖로써 Mega Process의 業務内容을 記述 　‣모든 Order종류에 대한 活動連鎖의 一覧表를 作成 　‣적절하게 구분된 오더共通의 活動連鎖를 Event単位로써 設定

“Simplified/Universal” BPM Methodology Core Object Model Definition Ameba CELL Inlets Outlets Responder Time Section Event / Process... 画面左に表示されているものは、単細胞生物の「アメーバ(Ameba)」で、非常にシンプルな構造を有しながら、環境条件や状況によって自らの形や構成を変えながら生きていく微生物です。 アメーバの特性に倣ったわけではありませんが、その単純で柔軟な構造を、SCRUMのビジネスプロセス表現における基本オブジェクト構造名として採用しています。 画面右が基本オブジェクト構造「Ameba Cell」を図で表したものです。他のAmeba Cellと連結する事ができる触手「インレット、アウトレット」を有し、構造内には時間情報やコスト情報といった属性値が定義されています。 SCRUMではこの「Ameba Cell」の組み合わせだけでビジネスプロセスの表現と実行を管理することで、大幅なプログラム開発コストの圧縮が可能となっています。 http://en.wikipedia.org/wiki/File:Amoeba_(PSF).svg Ameba (sometimes amœba or ameba, plural amoebae ... wikipedia) scrum

Break Down Expandable / Partial Execution 1st. TRY !! BOTTLE NECK !! PROCESS #1 PROCESS #2 PROCESS #3 またSCRUMでは、ERPのような「発生しうるあらゆる状態、流れ」を全社的に適用する必要がありません。 第1ステップとして、ある部門または企業組織の特定層限定といった部分的な適用が可能です。 適用後、何例かのプロセスを観察したところ、第1ステップ内のあるプロセスで作業時間、あるいは所要コスト手的なボトルネックが発生したとします。 SCRUMではその原因を突き止める為に「ブレークダウン」という手法を使います。ブレイクダウンは、目的のアクティビティを分解し、詳細な子プロセスを構成した後、なんら他のプロセス編集を求めること無く、今までと同様にプロセスを観察することができます。 ブレークダウンによって分解されたプロセス群内のアクティビティを観察することで、ボトルネックの原因を突き止めることができます。 これがもし従来のERP型のアプローチで行うとなると、予め全てのプロセス定義、アクティビティの構成が必要となります。 Break Down 2nd. TRY PROCESS #2-1 PROCESS #2-2-A PROCESS #2-3 PROCESS #2-2-B !! BOTTLE NECK !!

Applying ED-BPM To A Company Business Role Order COMPANY MEGA PROCESS PROCESS CHAIN PROCESS Finish Sales / Marketing Production Logistics 1st. TRY MEGA PROCESS Layer ここで企業組織にSCRUMを適用し、プロセスの流れを観察しながらデータを蓄積し、ボトルネックを発見する例を提示します。 図ではある企業の、商品のオーダーから納品に至る一連のプロセスについて、組織構造の最上位層に適用しようとしています。 企業の最上位構造では、プロセスの流れは部門間の連結といったアクティビティの集合となり、細かな手順を示すアクティビティが含まれない、非常にシンプルなプロセス構造となります。 このレベルであれば、現場のヒアリングを伴わなず、短時間でプロセスを表現する事が出来るでしょう。それでも、賦課コストの定義、処理時間の計測は明確に導きだすことが出来ますので、ED-BPMの実践には充分なものとなります。部門毎の所用時間やコストの集計や平均を容易に導くことが出来ます。 スタートまでの時間を短縮できるED-BPMの特徴はここにあります。 ただプロセスの妥当性を評価し、改善が必要な「ボトルネック」を発見するには、更にプロセスを展開する必要が、つまり先ほど説明した「ブレイクダウン」を行うがあります。 PROCESS CHAIN Layer PROCESS Layer

Ready For Smart phones / Tablets Screen Snapshots ここでは幾つかのSCRUMの画面を紹介します。 左の図はSCRUMにログイン後のホーム画面になります。デフォルト（Default）言語は英語で提供していますが、韓国語、日本語にも一部対応しています。順次フルサポートしていく予定です。 中央は進捗制御画面になります。作業を完了した際に「作業終了」を通知することで、SCRUMは次工程の担当者へ処理の移行を通知するとともに、所要時間の積算、コスト計算を行いそれを記録します。 右の図にはSCRUMが自動計算する所要時間、コスト情報の表示状態を示しています。これらの情報は画面で確認することもさることながら、前述したようにMicrosoft Excelを始めとした汎用のアプリケーションで読み込み可能な形で出力することも可能です。 Home Screen (Korean Ver.) Activity Operation Execution Status http://www.ed-bpm.com/home/scrum_index (Please refer to this site, using Google Translate is helpful.)

Process構築의 第2단계 Level 2（価値사슬Process가 組織化된다：체류로스의 제거） ←효율로스의 제거 効率Loss의 제거(管理障害의 해소）는 企業内Value Chain의 Process内와 Process間의 Loss를 제거하여 達成된다． Process構築의 基本方向 １．Mega Process内의 活動（Process Chain）内容과 그 所要時間의 파악． ２．Process Chain내의 Event의 세분화와 관련활동과 소요시간의 파악 ３．支援部門費의 基幹部門에의 배부와，基幹部門의 Mega process와 Process Chain의 Cost를 파악． ４．오더別의 Mega Process소요시간과 Process Chain의 활동시간을 비교． ５．各基幹部門의 未利用Capacity의 파악과 관리 6. Process의 분석과 성과관리

第2단계 Process構築 모든 支援部門 会社 営業部門 調達・生産部門 配送部門 調達・生産 Event 営業Event 第2단계 프로세스情報： ①受注오더별의 各Eventの時間・Cost情報 ②各Event의 受注오더별의 在庫情報 営業部門 調達・生産部門 配送部門 Mega Process and Process Chain 受注 오더 調達・生産 　Event 営業Event 配送Event 顧客 第２ステージではＰｒｏcess Chainまでを構築し、交渉プロセスと受注プロセスはそれぞれＥＳ細胞である。 このステージでは時間とコストとキャパシティ情報を提供する。 ただ、コスト情報の計算では、すべての支援部門費は適切な原価作用因（Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｄｒｉｖｅｒ）により基幹部門に配賦する。 従来の原価計算と違うところは、営業部門や配送部門も基幹部門であるため、配賦を受ける部門になる。 各基幹部門に配賦された支援部門費は基幹部門費に加わり、基幹部門ごとに部門費が計算され、 それを部門の利用可能時間（部門従業員数×１日の勤務時間×６０分×月単位で働ける日数）で割って分当たりの単価を計算し、Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｃｈａｉｎで測れる時間を掛けて発生コストを計算する。これはＴＤ－ＡＢＣ的な方法であるが、 支援部門費を配賦する点ではＴＤ－ABCと異なる。 교섭 Event 수주 Event 資源Driver에 의한 支援 部門Cost의 基幹部門에의 配賦 모든 支援部門

Order別・Event別의 管理 Event番号 Event名 Event概要 Input Event処理時間 Event処理 費用 累積処理件数／月別予定発生件数 予定 実績 累計時間 Pause 実際 O1－E1－S11－A11 －order No.-準急 既存顧客의 受注管理 既存顧客으로 부터 注文을 받아, 販売量・納入時期를 確定하고 管理한다 時間・費用以外의 Input情報 Order種類別 過去의 最小時間 Output時刻－Input時刻 注文을 받고 부터의 実際累計時間 実際Event処理時間×予定時間単価＋기타作用因에 의한 予定配賦額 Event管理者 Output 그룹 또는 特定人 時間・費用以外의 Output情報와 OutputKPI 注：Process Chain에서의 Event는 Mega Process에서의 Event를 分割한 것이다.

Event別의 時間・Cost分析 －営業部門의 오더別 分析(TD-ABC의 적용)－ Process Chain 오더수（件） 時間당 Cost（円） Process Chain総活動時間（分） Mega Process 総活動時間（分） 総Cost （円） A오더 交渉Event 受注Event 計 　　　200 　　　　62.5 　　　　12,500 　　　　26,500 　　　　39,000 　　　　42,000 　　 781,250 　　1,656,250 　　2,437,500 　　2,625,000 B오더 　　　150 　　　　15,000 　　　　17,000 　　　　32,000 　　　　34,000 　　 937,500 　　1,062,500 　　2,000,000 　　2,125,000 使用Capacity 未使用Capacity 未使用Capacity 率 　　　 71,000 　　 　76,000 　　　　20,000 　　　　20.83％ 　　4,437,500 　　4,750,000 　　1,250,000 合計 　　　96,000 　 6,000,000 前のスライドの説明に従って計算したもので、Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｃｈａｉｎの時間とＭｅga Proceｓｓの時間の差は滞留時間である。 ここでは実際かかった時間のみを考慮するため、ＴＤ－ＡＢＣの方法とは違う。 第２ステージではプロセスの時間、コスト、キャパシティの利用度が分かり、それを分析することによって改善につながる。 プロセスの時間、コスト、キャパシティの利用度はプロセスの価値を図る指標でもある。 Process Chain別の標準時間を決めれば、さらなる分析が可能。 オーダー数、Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｃｈａｉｎの時間とＭｅga Proceｓｓの時間は仮定。 オーダー数はコスト計算にかかわっていない。 注：営業部門の単位時間当たりコスト＝配賦額を含めた部門費全体6,000,000円÷管理職を除き営業従業員の活動時間（８時間×60分×10人×20日）=62.5円 　　62.5×3,250＝203,125 注：営業部門의 単位時間당 Cost＝6,000,000円÷（８時間×60分×10人×20日）=62.5円 여기서는 支援部門費의 配賦額은 6,000,000円에 포함되어 있다.

Applying ED-BPM To A Company Business Role Order COMPANY MEGA PROCESS PROCESS CHAIN PROCESS Finish Sales / Marketing Production Logistics !! BOTTLE NECK !! !! BOTTLE NECK !! 1st. TRY MEGA PROCESS Layer この図は部分的にブレイクダウンを適用し、ボトルネックの発見に至るまでのプロセス展開を表しています。 ボトルネックの発見にいたるまで、いくつかのブレイクダウンを行う必要がある場合もあります。 図では、最初の試行（1st. TRY）で2つのボトルネックを発見し、それらの原因を特定するために2回、3回のブレイクダウンを行い、それぞれの原因を特定した状態を表しています。 ボトルネックの原因を突き止めれば、アクティビティの改善やプロセスを修正し、再び評価を行っていきます。 その改善の妥当性を確認したり、新たなボトルネックの探索といった一連の改善サイクルによって、時間、コストの最適化を図ることが出来るでしょう。 SCRUMの部分的な適用からトップダウン的に問題箇所を絞り込みながらボトルネックを探し出す手法は、あらかじめ全てのプロセスやアクティビティを洗い出してから評価を始める手法よりも、効率的に行えます。 またこの手法は、SCRUMの運用を担当するシステム管理者の負担を大幅に軽減する事につながります。 2nd. TRY !! BOTTLE NECK !! PROCESS CHAIN Layer FIX 3rd. TRY PROCESS Layer FIX

Review of Process Structure Reverse engineering Imported into “MS-Excel” from “SCRUM” SCRUMで設計したプロセスがどのように流れるか、仮想の業務データを用いて確かめることができるシミュレーション・ツールを開発しました。また、実際の業務を実行した後、その結果を可視化し分析するツールも開発しています。いずれも、EXCELを用い、エンドユーザが容易に操作できる点が特徴です。 この図にあるように、SCRUMで作成したプロセス構造をそのままExcelにエクスポー卜し、可視化することができます. いわゆるBPMNは右図のようなり、これを最初に描いてからプロセスを実装することは中小・中堅企業のエンドユーザーにとっては容易ではありません。 SCRUMはいわばリバースエンジニアリングによりプロセス最適化を目指すソリューションであるともいえます。 これらのツールにより、プロセスの改善、最適化のためのフィードバック・コントロールおよびフィードフォワード・コントロール、そして、ダブルループ・コントロールが可能になります。 BPMN (By Visio)

Evaluation, Analyze and Simulation cooperation with versatile applications SCRUMには蓄積されたデータは、様々な条件やフィルターを通して出力することが出来ます。 SCRUMのデータの評価、解析およびシュミレーション(Simulation)機能は、Microsoft Excel等のソフトウェアと連携して行われます。 これは解析目的が企業によって様々である事、自由にデータを評価したり、特別な解析を行いたいといったエンドユーザーの希望に応えるためです。 また今後は業種毎の解析パッケージ開発し、SCRUMのオプションとして提供する事を計画しています。 後にシュミレーションの例を、 長坂より 説明させていただきます。 Exporting Logs Microsoft Excel, etc Process Execution Records

Process Simulation by Monte Carlo method ◇Input：　Daily transaction number for start process ◇ Operation time for each process まず、各プロセスに標準作業時間、担当者数、時間単価などのプロパ〒イを入カします。 そして、一番最初のプロセスに時系列に処理件数をインプットします。標準処理時間をもとに最初のプロセスの処理が終わると、次のプロセスに移って処理を行います。以下、次々に連なるプロセスで処理を行っていきます。 　このようにプロセスがどのように進んでいくのか計算し、処理が滞留してしまうボトルネックを発見したり、手待ち時間の多いプロセスを発見することができます。未利用キャパシティが少なくなり、同期化・平準化されるように人員配置、プロセスフローを検討することができます。 　最初のインプットとなる処理量は、過去のデータの平均値、標準偏差、一様正規分布が実現される乱数を発生させることで決定します。これは、いわゆるモンテカルロシミュレーションです。 季節変動、曜日変動を加味したり、処理時間についてもバラツキを考慮してシミュレーションを行うことが可能です。 Generate Random number by Box-Muller transform ↑ μ(average),σ2(standard Deviation) and N(μ, σ2) normal distribution Find bottle neck process Reduce un-utilized capacity Optimization process flow ・・・　Feed forward control

Process構築의 第3단계 Level 3（価値사슬Process가 改善된다：효율로스의 제거） ←조직로스의 제거 組織Losｓ의 제거(構造障害의 解消）는 企業内의 支援部門Process内와 基幹・支援部門間Process의 Loss를제거함으로써 達成된다． Process構築의 基本方向 １．支援部門의 Mega Process→Process Chain을 파악． ２．支援部門의 Process Chain의 Order別 지원활동의 파악. ３．支援部門의 Process Chain의 Event활동내용의 파악. ４．支援部門의 오더別/Event別 Cost를 파악． ５．基幹部門의 Process Chain의 Cost를 파악． ６．受注Order別의 Cost를 파악．

第３단계 Process構築 会社 営業部門 生産部門 配送部門 営業Event 生産Event 配送Event 生産管理部門 第３단계 프로세스 情報： ①受注오더別의 Process chain의 時間・Cost情報 ②Process Chain의 受注오더別의 在庫情報 営業部門 生産部門 配送部門 Mega Process and Process Chain 受注 오더 営業Event 生産Event 配送Event 顧客 第３ステージでは基幹部門のＰｒｏcess Chainレベルと支援部門のＰｒｏcess ChainレベルまでをＥＳ細胞で表現する。 교섭 Event 수주 Event 生産管理部門 生産管理Event 支援 오더 A支援部門 C支援部門 顧客 受注計画Event 部品구입 Event

Process別의 時間・Cost分析 －Order別의 受注処理分析－ 担当部門 Process Chain 単位時間과 Order数 時間当 Cost（円） Process Chain 総活動時間（分） Mega Process総活動時間（分） 総Cost（円） A Order 営業 交渉Event 受注Event 計 　　　２分 　　　３分 　　1,000件 　　65 　　　　2,000 　　　　3,000 　　　　6,250 　　130,000 　　195,000 　　325,000 　　406,250 B Order 生産管理 特注計画Event 部品구입Event 　　　５分 　　　100件 　　50 　　　　　200 　　　　　300 　　　　　500 　　　　　600 　　　　　900 　　　13,000 　　　19,500 　　　39,000 　　　25.000 　　　15,000 　　　72,500 　　　45,000 営業部門使用Capacity 未使用Capacity 未使用率 Mega Process 　　　 5,500 109,700 95.2% 　　　　6,850 108,350 94.1% 　　357,500＊ 　　445,250＊＊ 7,042,750 　　　94.1％　 営業部門合計 115,200 7,488,000 生産管理部門使用Capacity 未使用Capacity 率 　　 　 　800 18,400 95.8% 　　　 　　900 18,300 95.3% 　　　40,000＊＊＊ 　　915,000 　　　95.3％ 生産管理部門合計 19,200 　　960,000 * 357,500 = 営業部門A Order Process Chain+営業部門B Order Process Chain＝325,000+(13,000+19,500) ** 445,250 =営業部門A Order Mega Process+営業部門B Order Mega Process = 406,250,+39,000 *** 40,000　= 生産管理部門B Order Process Chain= 25,000+15,000

Process構築의 第4단계 Level 4（管理사슬Process가 組織化된다：조직로스의 제거） Process Team은 継続的으로 process Loss를 分析・削減 Level 5（全社的Process가 継続的으로 改善된다） 　　　 ←業績로스의 제거 業績로스의 改善은 企業内外Process Loss를 継続的으로 分析・削減하는 것에의해 達成된다． Process構築의 基本方向 １．各部門의 Process・Chain→Process를 파악． ２．各部門 Process의 Event関連의 活動内容과 活動時間을 파악． ３．各部門의 各種Event別 Cost를 파악． ４．各Process KPI의 設定・管理．

결론 글로벌화/정보화의 시대에서는 環境変化의 速度가 빠르고 不確実性이 높다. 環境変化의 Input과 企業의 Output과의 Time lag을 단축할 필요가 있다. Time lag의 改善에는 Process視点이 重要하다. 본 연구그룹은 制約条件이 많은 中小企業이 Process를 管理내지 構築하기 쉬운 Event Driven-BPM을 제안한다. ED-BPM은 段階的인 BPM管理와 構築이 가능한 모델로, 自社의 레벨에 맞추어 도입할 수 있다. ED-BPM은 본 연구팀의 IT Solution과 一体化한 Management Control과 IT Control이 可能한 모델이다.

BPM의 事例研究 －韓国LG電子의 Case－

LG電子 BPM의 特徴 2004年에 策定한 中・長期비젼「Global Top３ by 2010」의 일환으로써 2004年下半期부터 全社的으로導入. BPM Model을 構築하고, BPM 組織管理体制를 確立한 후에 IT支援system 整備를 도모하는 approach를 採用. 「Mega Process(13個)→Process Chain(250個)　→Process(1,400個)」(2006年3月現在)라는 ３段階process体系를 構築. process基盤 構築rule을 정함과 동시에, review体制를 明確히 하여, process管理cycle을 確立.

優先順位選定 ＬＧ의 Rollout 비지니스領域 가운데 서비스・購買・調逹・物流分野은 全般的優先順位가 높고, 国内営業・海外営業은 效果性이 높고, 財経・人事領域은 容易性이 높다는 観点에서 評価됨。 비지니스領域別優先順位 領域別프로세스選定基準 重要度와 波及効果 프로세스運営費用低減效果 Quick Win 可能性 Biz. Impact High 財経 優先 適用 分野 Cross-Function 業務 Real Time Monitoring・分析必要性 BPM 適合性 서비스 人事 容易性 経営一般 物流/購買/調逹 프로세스変更容易性 프로세스 Ownership 明確性 開発費用 変化 可能性 Low 国内営業 ・海外営業 適用 検討 分野 生産 R&D 他프로세스와의 融化 先進企業 또는 他社의 適用可否 Risk Mgmt. 마케팅 Low 效果性 High 資料： 차경환 外2人, 韓国・LG電子（株）のビジネス・プロセス・マネジメント, 日本情報経営学会（2007年6月24日）報告슬라이드

LG전자의 프로세스成果分析 速度, 品質, 費用의 側面에서 프로세스目標를 수행하기 위해서는 Human, Time, Frequency 観点에서 프로세스 KPI를 設計,管理해야한다。 process実行時間 Activity間連携時間 Activity 実行時間 Activity 実行件数 반복実行件数 Activity 実行人員 Process 目標 KPI Activity 担当人力変更 Speed Quality Cost 業務遂行 또는 処理를 위해 필요로하는 時間 業務遂行 또는 処理를 통해 生産되는 成果物의 正確性 또는 品質 業務遂行 또는 処理를 위해 필요로하는直/間接費用 또는 機会費用 Human (人員) Frequency (件数) Time (時間) 資料: 차경환 外2人,韓国・ LG電子（株）のビジネス・プロセス・マネジメント, 日本情報経営学会（2007年6月24日）報告슬라이드

LG電子의 Process管理組織 내지 注：PSMS＝Process Set Management System Executive 関連 組織 기타 顧客･協力者 LG CNS( 電算担当者 ) L G 電子의 現業担当者 IT Owner 業務革新 Owner Process 幹事（業務革新 팀） P I 協議体 SMS Admin Corporate Review Board Mega Review Board Executive Sponsor 一般使用者群 Process Owner System管理 내지 支援組織 Process Innovation 내지 Proce ss Set 管理의 主担当組織 注：PSMS＝Process Set Management System

BPM and Performance Chain 자료 :이승찬, BPM기반의 실시간 프로세스 성과관리 체계 수립, 경영과 콤퓨터, 2007년2월, pp.110-115.

Process Owner에 대한 業績管理 成果를 business業績과 process業績으로 나누어, 80％対20％의 비율로 評価하고 있다. business業績은 担当業務 成果이나, process業績은 process의 運営・改善에 관한 成果이다. process output 管理指標의 一部는 Balanced Scorecard 指標와 연결되어 있다.

주요 参考文献 日本： 韓国： 欧米： 2008/9/27 特集：戦略的プロセス・マネジメントの実践、企業会計、2005年5月号。 李健泳・小菅正伸・長坂悦敬編著. 2006. 戦略的プロセス･マネジメント－理論と実践－（日本管理会計学会・企業調査研究プロジェクトNo.4）、税務経理協会。 企画論文：日韓企業におけるビジネス・プロセス･マネジメント、産研論集（関西学院大学産業研究所）、2007年3月。 ハインリヒ・ザイドルマイヤー（堀内正博・田中正郎 訳）.2004. ARISによるビジネスプロセス・モデリング, BNN. 李健泳・小菅正伸・長坂悦敬. 2009. ビジネス・プロセス・マネジメント(BPM)と原価管理、原価計算研究（日本原価計算研究学会 Vol.33 No.1）: 18-27. 韓国： 　이건영/나가사까 요시유끼. 2011. Business Process Management에 기초한 Time-Driven Activity-Based Costing의 확장과 시뮬레이션, 회계저널(한국회계학회), 제20권 제4호, pp.259-286. 欧米： Davenport T.H. 2005. The Coming Commoditization of Processes, HBR, June 2005, pp.101-108. Jeston J. and J. Nelis. 2006. Business Process Management, Butterworth Heinemann. Framework for Managing Process Improvement, 1994, http://www.erp.gr.jp/old/006/books/022/index.html Harmon P. 2007. Business Process Change (2nd Edition), Morgan Kaufmann. Kaplan R.S. and S.R. Anderson. 2004. Rethinking Activity-Based Costing, Harvard Business Review, Vol.82, November 2004, pp.131-138. Kaplan R.S. and S.R. Anderson. 2007. Time-Driven Activity-Based Costing, HBS. Gunyung Lee, Masanobu Kosuga, Yoshiyuki Nagasaka and Byungkyu Sohn. 2010. Business Process Management of Japanese and Korean Companies, World Scientific.

清聴 감사합니다