大阪大学工学研究科 ビジネスエンジニアリング専攻 座古研究室 修士2年 百々路裕二郎 MOT勉強会 (2007/05/09) 大阪大学工学研究科 ビジネスエンジニアリング専攻 座古研究室 修士2年 百々路裕二郎
Agenda 登られるが，降りられない ディスクドライブ業界の上位移動 総合鉄鋼メーカーの上位移動 組織の性質に関する原則 破壊的技術はそれを求める顧客を 持つ組織に任せる 組織の規模を市場の規模に合わせる
登られるが降りられない バリューネットワークに属する企業は，その境界から抜け出せる 上位のネットワークには移動できるが，下位のネットワークには移動できない
ディスクドライブ業界の上位移動 シーゲートテクノロジーの例 （P119） 5.25インチディスクドライブ（8インチに対する破壊） 主要市場はデスクトップ 上位市場はミニコン 市場規模と利益率は主要市場の1.5倍 上位市場に対する強みがある 低い利益率で成り立つビジネスモデル 短い製品開発サイクル 破壊的技術が持つ性質（小型，耐久性，省電力）
ディスクドライブ業界の上位移動 資源配分と上位への移動 （P123） イノベーションは組織の深い場所から生まれる 底辺からのアイデアを中間管理職がふるい分けを行う 企業の財務，競争力，戦略の状況に照らす 市場がなかったことが原因の失敗はコストがかかり，企業の評判を傷つけ，マネージャーも危ない 既存顧客や製品の既存ユーザーのニーズに的を絞った，市場が明確なプロジェクトが承認を得やすい
総合鉄鋼メーカーの上位移動 総合鉄鋼メーカー ミニミルメーカー 1980年から1990年まで効率を高める努力をしている 効率改善 鉄鋼生産1ｔ当り9人時→3人時以下 93000人→23000人に労働力削減 設備の近代化のための設備投資額20億ドル以上 ミニミルメーカー 60年代～ 鉄くずからコスト競争力のある溶融鉄鋼を生産する規模が鉄鉱石から作る場合の10分の1 鉄鋼生産1ｔ当り0.6人 線材，棒鋼，形鋼に関しては，北米市場を独占（2000年）
総合鉄鋼メーカーの上位移動 ミニミルメーカー 強み 初めはぎりぎりの品質→市場は最下層の鉄筋分野のみ 減価償却費がほとんど無い 研究開発費はゼロ 営業経費も低い 一般管理費も最小限
組織の性質に関する原則 資源の依存 小規模な市場は，大企業の成長需要を解決しない 破壊的技術の最終的用途は分からない 組織の能力はそのプロセスと価値基準にある 技術の供給は市場の需要と一致しないことがある
破壊的技術はそれを求める顧客を 持つ組織に任せる 「企業に何ができて何ができないかを実質的に決定する のは，企業の顧客である」 では，破壊的技術が出現したとき，経営者はどうするか 技術の長期的重要性を全社員に訴える 独立した組織を作り，その技術が必要とする新しい顧客の中で活動させること
組織の規模を市場の規模に合わせる 持続的技術において，ファーストムーバーアドバンテージは働かない （P174） 破壊的な技術においてはリーダーシップが莫大な価値を生む 破壊的ディスクドライブ市場に2年以内に参入した企業の成功確立はそれ以降の6倍 P179の表
組織の規模を市場の規模に合わせる 破壊的技術に直面した企業の対処 新しい市場の成長率を押し上げる 市場がうまみのある規模に拡大するまで待つ アップル （45000台と140000台） 市場がうまみのある規模に拡大するまで待つ プライアム （2年と1年） シーゲート （販売して設計し，最後に製造する） 小規模な組織にチャンスを与える CDC （5万ドルの注文に夢中になれる組織） モチベーション
ディスカッション ミニミルの粗悪な鉄が何故上位市場を食っていったか 企業の長期的戦略はどう考えていたのか 品質を上げるための設備投資が必要→コストが上がるのでは？ リサイクルという手法は供給が不安定でプロセスが複雑なのでは？ 何故買わないの？→独禁法 事業の選択と集中により，上位市場に移行した 企業の長期的戦略はどう考えていたのか トップは短期的な結果を追い求めてしまう？
スケジュール 5月 6月 7月 8月 9月 10月 第３回勉強会 ４，５，６章 第４回勉強会 ７，８，９章 第５回勉強会 電気自動車章 第３回勉強会 ４，５，６章 第４回勉強会 ７，８，９章 第５回勉強会 電気自動車章 第６回勉強会 ？イノベｰションの収益化 第７回勉強会 ？事例研究 第８回勉強会 第９回勉強会 第10回勉強会 第11回勉強会 第12回勉強会 発表会(アウトプット)