利己的な競争戦略の限界 キーストーン戦略： ビジネス生態系の掟 １３ｍｃ００４ 元賢喜

ウォルマートやマイクロソフトに おける本当の成功要因 先見の明と行動力を備えた創立者、競争優位を確立した積極果敢な手法など しかし、２つ企業が業績を収めたのは独力ではなく、それぞれが属する「ビジネス生態系」の成功の意味がある。 さまざまな企業が、彼らの商品とサービスの創出と供給に緩やかなネットワークを構築 ２社に共通するのは、自らの利益を積極的に追及することはもちろん、生態系全体を繁栄させる戦略に取り組んだこと

２社のプラットフォーム 生態系の利益のためにやったこと ウォルマート ー 優れた商品調達システムの構築 ＝ 貴重な情報をリアルタイムで入手 ー　優れた商品調達システムの構築 ＝　貴重な情報をリアルタイムで入手 ＝　小売業で群を抜くコスト優位性を確立 マイクロソフト ー　仕様のプログラム開発を容易にするため、 　　　ソフトウェア企業にツールや技術を提供 ＝　ウィンドウズのアプリが生み出し続ける。

共生関係は最終的に消費者の利益 ウォルマート ー品質の高い商品をよりやすく提供 マイクロソフト ーコンピュータの機能をあらゆる方向へ広げる。 ＝＞生態系全体が栄え、競合する生態系に競争優位を発揮するようになった。

生態系内の他社は２社と関係を強化 例：P&G、オートキャド ２社が他社との間に構築した複雑な相互依存関係 ー　ビジネス・ネットワークの生産性と革新性を飛躍的に高めた。 ー　他の競合する生態系以上のスケール・メリットを獲得

現在はほとんどの企業が複数の業界にまたがる生態系に属している １企業の行動は、 ー　生態系全体の健全性に影響し、企業の業績を左右する。 現在の産業界 ー　ビジネス生態系の重要性が高まっている。 ー　理解不足で、運営方式に問題が多い ー　ビジネス生態系の健全性の確保が重要

ビジネス生態系とはいったい何か 商品やサービスを市場に供給するだけでも、数多くの企業の協力が必要 従来のバリューチェーンとには属しない 複数の産業の企業が協調と競争の事業環境の中で、共生性を持つビジネス・インフラ 生態系の範囲を定めることは不可能 ＝＞自社と密接な関係や既存事業に不可欠な企業を特定する。

ビジネス生態系が効果的に機能するには、商品やサービスの供給を握る事業領域が健全に運営されている必要がある。 ビジネス・ネットワークは運命共同体であることを認識し、外部企業との共生関係でイノベーション創出を通じて市場への競争優位性を確保することが必要。 自然界から類推する ＝＞ビジネス・ネットワークと生態系との間には強い類似性がある。

ビジネス生態系の健全性を測る 健全性を測定する重要な指標は３つ １．生産性 ・イノベーションの素材をより低コストで継続的に新製品に変える力である。 ・生産性を評価する指標はROIC（投下資本利益率）である。 ・ROICを調べた結果として （例）インターネット・サービスが大きく落下

２．たくましさ（逞しさ） ・突然の技術革新にも混乱を来たさないたくましさが要求される。 ・技術基盤の耐久性＝たくましさの指標 （例）マイクロソフトのプログラミング環境 ・たくましさを測る指標として生態系内のメンバーの生存率 ３．ニッチの創出 ・自然界も産業界も多様性が存在する。 ＝外界からの衝突を向上させる、生産性を向上させるイノベーションを生み出す

・ビジネス生態系がうまく機能する＝有意義な多様性を生み出す力（ニッチの創出） ・最先端技術の活用と新事業や新製品の生み出し（創出）が必要である。 ・新しいニッチの創出は健全な生態系の条件だが、古いニッチの存続はそうではないことを注意しなければならない。 （例）メインフレーム・コンピュータ関連の事業領域が消える＝＞新しい領域（PC,クライアント・サーバ・ネットワーク） ・ネットワークの拠点である企業はビジネス生態系のプレーヤー間の相互作用において要の役割として、この企業がいなくなれば、その生態系の特性が大きく変わってしまう。

キーストーン企業の役割 ビジネス生態系の中でその役割は極めて重要 ビジネス生態系全体の健全性の向上の目標のため、安定的かつ標準的なプラットフォームを共有財産として提供する。（例）他社は（MS-OS）（ウォルマートの調達システム）を利用して、自分の商品を開発する。 共有財産があれば、仕事を単純化することが可能である。 ビジネス生態系のたくましさは、参加者に信頼できる基準を示して、変化に対応させる。 ビジネス生態系全体の健全性の向上に継続的に取り組むことはキーストーン企業にとって自らの存続と繁栄を確保するのである。

独占者が犯す過ち 独占者は自分が生態系に不可欠な存在であることにつけ込み、ネットワークを独占し、その価値を搾取する モノの独占者 ＝水平統合と垂直統合によって、ネットワークの大部分を自ら所有し、直接管理することを好む。 ＝有機的なビジネス生態系は形成されない （例）IBMの独占（メインフレーム・コンピュータ）

価値の独占者 ＝一拠点を押さえているだけで生態系全体を支配していたりする。 ＝まったく価値を創出しないにもかかわらず、生態系内の価値を吸い取ることが可能 ＝そのビジネス生態系はいずれ崩壊し、価値の独占者も一緒に転覆する。 （例）エンロン （戦略的に優位な立場で価値をかき集めた） イーベイ （富をビジネス生態系に還元した）

ニッチ企業ならのでは長所を活かす ビジネス生態系を占める企業の大半はニッチ企業である。 ニッチ企業は、経営資源を提供してくれるキーストーン企業か、搾取と追放を画策する独占者のどちらかの影響の下、自らの事業を営む。 （例）エヌビディア（集積回路）：他社と依存関係構築によって、自分の経営資源を他の分野に集中投下。 ニッチ企業の多くは、高度に特化した最強の戦略を携えて、その事業に取り組んでいる。 戦いを制するのはイノベーション能力であり、特化や差別化の核になるようなイノベーションが必要となる。しかし、能力に乏しい企業は、拡大続けるキーストーン企業のプラットフォームに飲み込まれてしまう可能性がある。

戦略が生態系の健全性を左右する ビジネス生態系で重要ないくつかの経営課題 相互依存性は、産業界において決定的な中心的課題の一つである。 企業の業績は、自社の管轄外にある資産に大きく左右される ＝＞戦略や業務はもちろん、企業方針、商品設計など、広い範囲で影響が生じている。 ネットワーク化された環境で事業を営み、社外の経営資源を利用できる企業にすれば、統合は極めて有意義なイノベーションと言える。 （例）AOLとヤフー：自分たちが相互依存的なビジネス生態系に身を置いていることも知っていたが、短期的に利益を最大化させることで、生態系内の最重要部分を犠牲にする戦略を取ったこと。

終わりに、 ビジネス生態系においての懸念 ニッチ企業間の競争による買収と合併がある場合は？ 韓国の場合、優位な地位を利用し悪用するケースが多く、最近、社会問題にもなっている。つまり、各国の社会と企業文化に適切なのか？もしくは、防ぐ方法とは？