経営情報システム工学専攻1年 07539389 相模 英太郎 07539487 佐藤 茂 企業論特論 ～組織変遷～ 経営情報システム工学専攻1年 07539389　相模　英太郎 07539487　　 　佐藤　茂

採用論文紹介 Title: Implementation New Design : Managing Organization Change Author: 　　David A.NADLER 　　 MICHAEL L. TUSHMAN 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 2 2

アジェンダ １．背景と目的 ２．組織変遷手法の一提示 ３．移行管理の問題点 ４．問題点へのアプローチ ５．まとめ ６．考察 2019/6/1 企業論特論

１．背景と目的 ＜背景＞ （事例）オリエント・オイル・コーポレーションという石油会社が経営の多角化を図り、業種関係なく買収活動を展開した。しかし、買収した企業を管理しきれず、最終的に本来の石油事業を残して売却するに至った。 買収活動により経営の多角化を図るという組織の将来像は明確だったが、その将来像へプロセス管理が不適切だった。 ＜目的＞ 組織変遷手法により、組織構造が変化プロセスを適切に管理する。 2019/6/1 企業論特論

２．組織変遷手法の一提案 ・Richard BeckhardとReuben Harrisが提案。 ・組織変遷を、現在の状態（A）、将来の状態（B）、移行期間（C）の3点で捉える。 現在の状態（A） 将来の状態（B） 移行期間（C） 2019/6/1 企業論特論

Cに注目し、この時の問題点について検討。 ２．提案モデルの説明 現在の状態（A） 将来の状態（B） 移行期間（C） 組織が変化する前の状態のこと。変化前の組織がどのような機能・戦略・仕事・特性や公式か否かを示したもの。 現在の状態（A）とは 戦略設計やインパクト分析、オペレーショナルデザイン等により、将来の組織が持つべき機能について記述したもの。 将来の状態（B）とは Cに注目し、この時の問題点について検討。 現在の状態（A)と将来の状態（B)の間の期間のこと。 移行期間（C）とは 2019/6/1 企業論特論

３．移行期間中（C）の問題点 パワーの問題 不安の問題 コントロールの問題 2019/6/1 企業論特論

３.１ パワーの問題 組織変化の影響で、組織の構成要素（グループ、個人）の力関係のバランスが崩れる。これにより組織活動がまとまらなくなるというもの。 例 現在 将来 組織変化 グループや個人は自信が置かれている組織に影響を与えようとする。影響の与え方には、一貫性がない。 組織がまとまらなくなる。 2019/6/1 企業論特論

3.2 不安の問題 所属する組織の形態が変化することによって生じる不安やストレスが、仕事のパフォーマンス低下を引き起こすというもの。 3.2　不安の問題 所属する組織の形態が変化することによって生じる不安やストレスが、仕事のパフォーマンス低下を引き起こすというもの。 組織が変化する　＝　自分に要求されるものが変化する ・ 自分は必要されるだろうか ・ 自分のスキルは役立つだろうか ・ 新しいシチュエーションにどう対応すべきか ・ ・・・etc 人は、不安やストレスを感じるようになる。 パフォーマンスの低下 2019/6/1 企業論特論

組織変遷時は、システムのコントロールミスが起こりやすい 3.3　コントロールの問題 組織変遷が行われているときは、組織が不安定になる。そのため、システムのコントロールミスが起こるというもの。 よくあるシステム システム Input Output マニュアル的対応 組織変遷時は組織が 不安定なため、想定外の ことが起こりやすい 想定外の変化に弱い 組織変遷時は、システムのコントロールミスが起こりやすい 2019/6/1 企業論特論

3.4 問題点の整理 現在の状態（A） 将来の状態（B） 移行期間（C） 問題点①（パワーの問題） 3.4　問題点の整理 現在の状態（A） 将来の状態（B） 移行期間（C） 問題点①（パワーの問題） 組織の力関係のバランスが崩れることで、組織活動がまとまらなくなる。 問題点②（不安の問題） 不安やストレスによって、仕事のパフォーマンスが低下する。 問題点③（コントロールの問題） 組織が不安定なときは、システムのコントロールミスが起こりやすい。 2019/6/1 企業論特論

４．問題へのアプローチ 問題点①（パワーの問題） 変化に関連した組織統率力の形成が必要 問題点②（不安の問題） 　　　　　　変化に関連した組織統率力の形成が必要 問題点②（不安の問題） 　　　　　　変化に対応して、行動の動機付けが必要 問題点③（コントロールの問題） 　　　　　　体系的な移行管理が必要 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 12 12 12

4.1 統率力形成のための行動 行動① 組織内で重要なグループのサポートを得る 手法） ①力関係の確認 ・重要人物 ・ステークホルダー 　　　・重要人物 　　　・ステークホルダー 　　　・それぞれの関係 ②戦略的措置 　　　・関与 　　　・隔離/移転 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 13 13 13

4.1 統率力形成のための行動 行動② リーダーシップを示す 手法） ①未来の明確なビジョンを提供 ②支持や資源の提供 ③障害の除去 ④情勢の維持 ⑤非公式な場でのシグナルの送信 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 14 14 14

4.1 統率力形成のための行動 行動③ シンボルの使用 手法） コミュニケーションをとる ・名前/画像 ・言語システム ・象徴的な行動 　　・名前/画像 　　・言語システム 　　・象徴的な行動 　　・小さな信号 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 15 15 15

4.1 統率力形成のための行動 行動④ 安定性の構築 手法） ①変化への準備期間を設ける ②一貫したメッセージの送信 ③安定性の維持 ④変化しないことを伝える 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 16 16 16

4.2 動機づけのための行動 行動① 現状の不満を表面化する 手法） ①情報の提供 ・環境的影響 ・経済的影響 ・目的の変化 ②情報収集 4.2　動機づけのための行動 行動① 現状の不満を表面化する 手法） ①情報の提供 　　　・環境的影響 　　　・経済的影響 　　　・目的の変化　　 ②情報収集 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 17 17 17

4.2 動機づけのための行動 行動② 変化を計画/実行する適切なレベルの関与を得る 手法） ①関与の機会を設ける ・分析 ・デザイン 4.2　動機づけのための行動 行動② 変化を計画/実行する適切なレベルの関与を得る 手法） ①関与の機会を設ける 　　　・分析 　　　・デザイン 　　　・計画の実行 　　　・評価の実行 ②様々な参加方法を使用 　　　・直接的/間接的 　　　・情報 vs 入力 vs　意志決定 　　　・広い範囲　vs 狭い範囲 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 18 18 18

4.2 動機づけのための行動 行動③ 望まれた行動に対して報酬を与える 手法） ①公式の報酬 ・賃金 ・昇進 ②非公式の報酬 ・承認/賞賛 4.2　動機づけのための行動 行動③ 望まれた行動に対して報酬を与える 手法） ①公式の報酬 　　　・賃金 　　　・昇進 ②非公式の報酬 　　　・承認/賞賛 　　　・フィードバック 　　　・課題 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 19 19 19

4.2 動機づけのための行動 行動④ 時間と機会の提供 手法） ①十分な時間の提供 ②感情を表に出す機会の提供 ③送別会を開く 4.2　動機づけのための行動 行動④ 時間と機会の提供 手法） ①十分な時間の提供 ②感情を表に出す機会の提供 ③送別会を開く 2019/6/1 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 企業論特論 20 20 20

4.3 移行管理のための行動 行動① 未来の状態の明確なイメージを展開する 手法） ①より完璧なデザインの作成 ②変化による影響をまとめた文書の作成 ③伝える 　　・繰り返し 　　・多様な方法 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 21

4.3 移行管理のための行動 行動② 変化に対して適切に対処する 手法） ①組織の構成要素をすべて使用 ②良くない変化に対して早期対処をする 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 22

4.3 移行管理のための行動 行動③ 移行装置の使用 手法） ①移行管理者を指名 ②移行資源を提供 ③特別な移行装置を使用 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 23

4.3 移行管理のための行動 行動④ 移行に関するフィードバックを行う （成功を評価） 手法） ①よくある方法 ・インタビュー 　　　・インタビュー 　　　・調査/見本を取る ②あまり用いないような方法 　　　・シニアマネージャーによるミーティング 　　　・現地調査 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 24

５ まとめ 移行期間（C） 提案されたモデルを基にして、本論文では組織変遷における移行期間に注目した。 現在の状態（A） 将来の状態（B） ５　まとめ 提案されたモデルを基にして、本論文では組織変遷における移行期間に注目した。 現在の状態（A） 将来の状態（B） 移行期間（C） 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 25 25

５ まとめ 移行期間には３つの問題があり、それぞれに対してのアプローチを提案されている。 問題点①（パワーの問題） ５　まとめ 移行期間には３つの問題があり、それぞれに対してのアプローチを提案されている。 問題点①（パワーの問題） 組織の力関係のバランスが崩れることで、組織活動がまとまらなくなる。 　　　　　　変化に関連した組織統率力の形成が必要 問題点②（不安の問題） 不安やストレスによって、仕事のパフォーマンスが低下する。 　　　　　　変化に対応して、行動の動機付けが必要 問題点③（コントロールの問題） 組織が不安定なときは、システムのコントロールミスが起こりやすい。 　　　　　　体系的な移行管理が必要 2019/6/1 企業論特論

６　考察 本論文において、移行期間中に発生した問題に対してアプローチを提案していたが、論文中では評価基準がなく達成度合いを測ることができない。 評価指標を用いることが必要だと考える。 評価基準を数値で表現できるよう設定することで、達成度合いを測ることができる。 それぞれのアプローチにおいて、マネジメントサイクルを適応することで、より効果的な組織変遷が実行できる。 2019/6/1 2019/6/1 企業論特論 企業論特論 27 27