進化し続けるヤマト運輸 ０１１６２２１２　清野　達博 ０１１６２２０２　上竹　慧司 ０１１６２０５８　村上　梨紗                       

Presentation on theme: "進化し続けるヤマト運輸 ０１１６２２１２　清野　達博 ０１１６２２０２　上竹　慧司 ０１１６２０５８　村上　梨紗                       "— Presentation transcript:

1 進化し続けるヤマト運輸 ０１１６２２１２　清野　達博 ０１１６２２０２　上竹　慧司 ０１１６２０５８　村上　梨紗                       

2 発表の流れ １、宅急便の創設者、小倉昌男氏について ２、ヤマト運輸の背後に迫るもの ３、現在のヤマト運輸の取り組み

3 宅急便の生みの親、小倉昌男氏 昭和４６年社長に就任（４７歳） 昭和４９年、役員会に宅急便の構想を提案 猛反対に合う
小倉氏の熱意が役員会を説得 関東地方から事業を開始 まず始めに、宅急便事業の創設者小倉昌男氏について話していきたいと思います。 小倉氏は、１９２４年東京都生まれ。東京大学経済学部を卒業し大和運輸に入社しました。大和運輸は１９１９年に創業し、日本全体でトラックが２０４台しか無かった時代に、４台の車両を保有し輸送業をスタートさせました。しかし、高度成長期のトラック長距離輸送の波に乗り遅れ、さらに石油ショックのあおりを受けて、倒産する恐れのある「危ない会社」と言われていました。 そんな中、小倉氏は創業者の父の後を継いで、１９７1年（昭和４６年）社長に就任。 １９７４年「ヤマト運輸を救うには、これしかない」と役員会に宅急便の構想を提案しましたが、一人を除く全員の反対に合います。しかし、小倉氏の宅急便事業に対する熱意が役員会を説得、１９７６年、宅急便の運賃申請をなかなか受け付けなかった運輸省を説得し、同年関東地方から事業を開始しました。「宅急便は電話一本で毎日でも集荷にやってくる」という噂が口コミで広がると、次第に荷物が集まるようになり、その後も、次々と新しい商品を開発し市場を開拓しています。

4 市場競争 宅急便の新規参入が相次ぐ ペリカン（日本通運）、カンガルー（西濃運輸） etc 動物戦争！ ヤマトへの同業他社の挑戦 市場の活性化
ヤマトへの同業他社の挑戦　　　　市場の活性化 宅急便の登場によって、市場競争が生まれました。鉄道小荷物は下降を続け、宅急便登場の十年後に廃止となりました。郵便小包もしばらく低迷を続けましたが、「ゆうパック」など、対抗サービスを開始して反撃に出ました。 また、ヤマトの成功に続けと宅配便市場への新規参入が続きました。クロネコに加えペリカン、カンガルー、つばめなど動物をシンボルとする業者が次々に参入し、「動物戦争」が繰り広げられ、ヤマトも先行だからと言って気が抜けない状況になりました。クール宅急便、スキー宅急便など次々と新しい商品を開発し市場を開拓して、宅急便を特許申請することもできましたが、小倉氏はそうしませんでした。 同業他社の挑戦を受けたことで、競争が活性化し、市場全体が大きく成長したのです。

5 小倉昌男氏の経営理念 『全員経営』 ・社員をリストラしない ・部下の目で見た「下からの評価」 ・同僚の目で見た「横からの評価」
　　　・社員をリストラしない 　　　・部下の目で見た「下からの評価」 　　　・同僚の目で見た「横からの評価」 　　　・「ピラミッド組織からフラットな関係へ」 『全員経営』 次に、小倉氏の経営理念について説明します。小倉氏の経営理念で代表されるのは「全員経営」です。これは従業員を信頼することから始まります そもそも、宅急便の配達の仕事は外に出ていることが多く、しかも個人作業であるため信頼の元で成り立つ仕事であるといえます。全員経営で重要なのは、会社であれば社長を含め社員全員が自分の行動に責任を持ち、考え実践することです。そうすることで、企業全体の質を高めることができます。 社員をリストラしない、部下の目で見た「下からの評価」と同僚による「横からの評価」を取り入れ、社員の人柄を評価する。「ピラミッド組織からフラットな関係へ」といった小倉氏の経営哲学が「全員経営」に繋がっています。

6 小倉昌男氏第二の挑戦 平成６年、ヤマト運輸会長を退任 「ヤマト福祉財団」設立（私財２４億円投入）
　⇒全国に４０００箇所を超える精神・身体障害者 　　　のための無認可小規模事業所の支援。 　　　補助金で国の世話になるのではなく、障害者 　　　が自立できることを目指している。 次に、小倉氏の第二の挑戦についてお話します。小倉氏は平成６年にヤマト運輸会長を退き、私財２４億円を投じてヤマト福祉財団を設立し、全国に４000箇所を超える精神・身体障害者のための無認可小規模事業所の支援に立ち上がりました。 無認可小規模事業所は、資産も不十分なため、厚生労働省の援助もごくわずかです。 月、５・６万円の給与で、障害者の世話をしながら、木工品や紙細工を教えている職員も多いそうです。 小倉氏は、自分の経営ノウハウを、これらの職員に教え、さらにより高付加価値の事業の提案をしています。例えば、障害者たちが事業所で焼きたてのパンを作り、販売店に供給するなどして、補助金で国の世話になるのではなく障害者が自立できる事を目指しているのです。

7 宅急便のライバル佐川急便 ヤマト運輸 佐川急便 営業収入 ８３８８億円 ７１３４億円 営業利益 ４．９％ ５％
　　　　　　　　　　　　　　　ヤマト運輸　　佐川急便 営業収入　　　　　　　　　８３８８億円　　７１３４億円 営業利益　　　　　　　　　４．９％　　　　　５％ 宅配便取り扱い個数　　9億8390万個　8億7860万個 メール便取り扱い個数　6億600万冊　　1億2240万冊 集配拠点数　　　　　　　　３５８３　　　　　３３５ 人員数　　　　　　　　　　　１０万９０人　　３万６６７人 約７万人差

8 ヤマトが佐川急便に劣る点 ※拠点数・人員数の多さ 高コスト質 ・売上高の５３．４％を占め る人件費 ・宅急便個数が年１０００万 個増える
・売上高の５３．４％を占め　る人件費 ・宅急便個数が年１０００万　個増える 人員１０００人ずつ増える 高コスト質

9 メール便のライバル郵便事業 ヤマト運輸 郵便事業 営業収入 8388億円 １兆9582億円 営業利益 ４．９％ ー３．７％
　　　　　　　　　　　　　　　ヤマト運輸　　郵便事業 営業収入　　　　　　　　　8388億円　　１兆9582億円 営業利益　　　　　　　　　４．９％　　　　　ー３．７％ 宅配便取り扱い個数　　9億8390万個　4億4230万個 メール便取り扱い個数　6億600万冊　　12億4600万冊 集配拠点数　　　　　　　　３５８３　　　　　４８２３ 人員数　　　　　　　　　　　10万90人　　13万7704人

10 変わる郵便事業 ２００７年4月郵政民営化 郵便小包の料金 ・認可制 届出制 価格争いの激化

11 ヤマト宅急便が抱える３つの課題 ・高コスト質 ・組織の官僚化 ・宅急便ネットワークに頼りすぎる ヤマト運輸組織再生

12 解雇なきリストラ ５６００の中小運送会社の連合体。 「エリア・センター制」 センター センター グループ グループ グループ グループ
営業所 つずいて、「解雇なきリストラ」というヤマト流の計画について、説明いたします。 この計画は、先ほど説明をした宅急便が抱える３つの課題を打開するための計画です。この計画で行う、再構築の目玉は、セールス・ドライバーでの構成される営業現場へ大幅に権限を移す「エリア・センター制」の導入です。この「エリア・センター制」とは、どのようなモノなのか具体的に説明をしたいと思います。 では、こちらの図をご覧ください。 ヤマトは当時、全国に約１６００の営業所を持っており、営業所の内部は、図のように担当地域ごとに７人から１０人程度「グループ」に分けられ、１営業所に４から５のグループが存在し業務を行っていました。 しかし、この現在、２００３年４月から導入されている「エリア・センター制」では、各グループを「センター」と名を変え、担当地域内に自前の建物を持って独立する形をとりました。センターは、収益に責任を持つ代わりに、人事採用や独自サービス展開などの自由も与えられるようになりました。 これは、全国に５６００あるグループすべてを独り立ちさせ、ヤマトを事実上、５６００の中小運送会の連合体にしてしまうということです。１０万人の大企業ともなれば、 ５６００の中小運送会社の連合体。 「エリア・センター制」

13 エリア・センター制 ヤマト流 組織再生５ヶ条 独断専行 なべぶた組織 家計簿経営 チームの勝利 適者生存 １,上意上達 2,ピラミッド組織
ヤマト流　組織再生５ヶ条 １,上意上達 独断専行 2,ピラミッド組織 なべぶた組織 3,どんぶり勘定 家計簿経営 4,独り勝ち チームの勝利 5,寄らば大樹 適者生存

14 エリア・センター制① 独断専行 顧客との運賃交渉。 失敗だと分かれば、改めればいい。 最後の判断は、現場に一番近いセンター長にまかせる。
最低限の管理機能 独断専行 なべぶた組織

15 エリア・センター制② 家計簿経営 細かい節約、コスト削減を徹底。 何としても、売上高を目指す。 成功体験を積ませる。
「お化け」に依存しない。 家計簿経営 チームの勝利

16 エリア・センター制③ 人財 人在 人罪 人材 適者生存 忍耐、体力、柔軟性の三拍子が重要。 何でも出来、宝となる人。
何もせず、居るだけの人。 人罪 居るだけで、罪になる人。 人材 働きのある、役に立つ人。

17 終わりに ヤマト運輸は、時代の流れに適したサービス、 組織の変更を行ってきた。 郵政、佐川等がヤマトに追随する中で、今後
の市場動向がどうなるか見つめていきたい。

18 参考文献 ・『日経ビジネス ９月２２日号』 日経ＢＰ社 ・『クロネコヤマトのＩＴ物流戦略』 館澤 貢次著 オーエス出版社
・『日経ビジネス　９月２２日号』 　　　日経ＢＰ社 ・『クロネコヤマトのＩＴ物流戦略』 　　　館澤　貢次著　　　　オーエス出版社 ・『クロネコヤマト顧客満足主義経営』 　　　淵澤　進著　　　　　　ＰＨＰ研究所