８章　ケース紹介 ２０１４年10月23日 担当：事変

本日の流れ １ 要約 ２ 目的 ３ 企業紹介 ４ まとめ

８章 要約 私達が最も必要としてるもの ＝何が重要で何が重要でないかを見分ける方法 システム思考 ８章　要約 私達が最も必要としてるもの ＝何が重要で何が重要でないかを見分ける方法 システム思考 ＝複雑な状況において　　ハイ・レバレッジは　　何かを見分ける　 ピープルエクスプレスエアラインの事例を中心に 複雑さにとらわれて解決できなかった事例 そこで私たちが今最も それは

３つの段階 基本的なシステム原型を理解する 木を見て森も見る　 複雑さや変化に対応できる

たとえ 木をみて森もみよ 　　　木（一つ一つの要素）の変化・・・× 売上 人材 労働時間 利益主義 顧客満足 価格 需要

たとえ 木をみて森もみよ 　　森（要素同士の関係と全体）の変化 利益 人材 価格 需要 顧客満足

目的　３つの段階 基本的なシステム原型を理解する 木を見て森も見る　 複雑さや変化に対応できる

目的　３つの段階 成長と投資不足の構造を理解する 基本的なシステム原型を理解する 木を見て森も見る　 複雑さや変化に対応できる

目的 ３つの段階 基本的なシステム原型を理解する 成長と投資不足の構造を理解する 木を見て森も見る 関係性とシステム全体をみる 目的　３つの段階 成長と投資不足の構造を理解する 基本的なシステム原型を理解する 木を見て森も見る　 複雑さや変化に対応できる 　関係性とシステム全体をみる

目的 成長と投資不足の構造を理解する 　関係性とシステム全体をみる 既存状況からの脱却・成功 この３つの段階の理解を深める

ケース：成城石井 独自の地位を築く高級スーパー 会社名 ：株式会社 成城石井 事業内容：◎スーパーマーケット 輸入、卸売、食品製造、飲食店 会社名　：株式会社　成城石井 事業内容：◎スーパーマーケット 　　　　　輸入、卸売、食品製造、飲食店 理念　　：食にこだわり、 　　　　　豊かな社会を創造する。 独自の地位を築く高級スーパー

成城石井の歩み どんな構造をどう解決したのか？ １９２７年 創業 ２００４年 レックスHDが買収 １９２７年　創業 ２００４年　レックスHDが買収 ２００６年　企業再生ファンドがレックスHDを買収 ２００７年　大久保恒夫　社長に ２０１０年　大久保　相談役に ２０１１年　丸の内キャピタルに売却 ２０１４年　ローソンが買収 業績悪化 業績改善 丸の内キャピタル　三菱商事系ファンド どんな構造をどう解決したのか？

成長と投資不足の構造 成長限界構造 満足度 収益 お客様主義 対応 値引き 収益 利益主義 平衡 拡張 成長と投資不足の構造　 成長限界構造 満足度 収益 お客様主義 対応 値引き 収益 利益主義 拡張 平衡 自分は　なぜ業績が悪化し、その後改善したかを、成長と投資不足の構造にあてへめてみました。

詳細 満足度 収益 お客様主義 対応 客数減少 不快感 平衡 ・欠品の容認 ・あいさつ× ・笑顔× ・掃除× ・安心感 ・現状満足

成長と投資不足の構造 成長限界構造 結局は収益減少 値引き 収益 利益主義 満足度 対応 収益 お客様主義 平衡 拡張 成長と投資不足の構造　 成長限界構造 満足度 収益 お客様主義 対応 値引き 収益 利益主義 拡張 平衡 自分は　なぜ業績が悪化し、その後改善したかを、成長と投資不足の構造にあてへめてみました。 結局は収益減少

関係性とシステム全体をみる 状況はわかった。 どこがレバレッジで、 どんな対策をしようか？

需要の制限では？ ・欠品の容認→ ◎ ・あいさつ× ・笑顔× × ・掃除× 単に値下げを止めるのでは不十分 値引き 収益 利益主義 満足度 お客様主義 対応 値引き 収益 利益主義 ・欠品の容認→ ・あいさつ× ・笑顔×　　　　 ・掃除× 　◎ 　× 自分は　なぜ業績が悪化し、その後改善したかを、成長と投資不足の構造にあてへめてみました。 値引きをやめる 収益がおさえられる おごりはなくなり元のお客様主義に戻るのでは？ だが値引きをやめただけなので形骸的なお客様主義。 欠品の容認は改善され、不快にさせることはなくなるが、 その他の改善には影響しない よって不十分 他にも将来的に規模の発展を望んでいるから、需要を制限するよりも 投資によって課題を解決する。 本当のお客様主義を養うには、人づくりが必要 単に値下げを止めるのでは不十分

根本的解決策 お客様 主義 小売＝ 客を喜ばせる 人づくり お客様主義の必要性 解決策は、お客様主義の精神を持つことがレバレッジです。 お客様　主義 お客様主義の必要性 人づくり 解決策は、お客様主義の精神を持つことがレバレッジです。 過去形でいう。 取り組んだのは、人づくりです。 人材への投資を行いました。 小売の精神とは～目の前のお客様と接する仕事　そこが一番おもしろい仕事 利益主義になって～ お客様主義になって～結局は現場の人次第 ひとづくりは、お客様を中心に考える精神、そして行動づくりに不可欠！

人材への投資：人づくり 自ら考え、動く人材 お客様主義の徹底 KPI：重要業績評価指標 あいさつの徹底 現場権限委譲 失敗の許可 人材への投資：人づくり　 お客様主義の徹底 KPI：重要業績評価指標　あいさつの徹底　 KPI:人材育成 間接部門の人員増員 現場権限委譲 失敗の許可 まず最初は～ ・社長就任のあいさつのとき、従業員に「みなさんはこれから売上高、利益のことを考えなくてもいい。とにかくお客様のことだけを考えてください。」 ・KPI　（キー、パフォーマンス、インジケーだー）重要業績評価指標 　最初　あいさつ実施率から　あいさつ外部チェック　 つぎに ・KPI　人材育成　研修受講率、レジ技能検定 　　　　　　　　　　　ｅｘ，ワイン研修 ・店舗にアドバイスをするスパーバイザーを20人から30人に増やした　人の成長にかけるコストを削減しない ずっと取り組んでいる姿勢は、現場に権限をもたせること。 ・現場に意思決定をやらせる。 　店舗でなにか問題があっても、大久保はそれに気づかせるだけで、解決策は口にださない。　 　現場に権限を移譲させ、自由にやらせる。なぜなら、現場がお客様に一番近いから。 　失敗してもよい。失敗すると学ぶ。 これらはすべて目の前のお客様を第一にした行動をするため。　自らお客様のことを考えて、動く人材が育つ。 自ら考え、動く人材

全体システム図 人づくり 値引き 収益 利益主義 お客様主義 小売の精神 小売＝ 客を喜ばせる お客様主義の必要性 満足度 収益 対応 小売＝　　　客を喜ばせる お客様主義 お客様主義の必要性 人づくり 自分は　なぜ業績が悪化し、その後改善したかを、成長と投資不足の構造にあてへめてみました。

結果 日経情報ストラテジー　207号76～78ページ　

まとめ 本ケースでは 利益主義から 成長と投資不足の構造を理解する お客様主義への転換 ↓ 投資：人材 関係性とシステム全体をみる まとめ　本ケースでは 利益主義から お客様主義への転換 ↓ 投資：人材 成長と投資不足の構造を理解する 関係性とシステム全体をみる 既存状況からの脱却・成功

まとめ　８章で大事なこと 基本的なシステム原型を理解する 木を見て森も見る　 複雑さや変化に対応できる

ご清聴ありがとうございました。

参考文献 ・日経ビジネス 不況下でも利益を2倍にする売り方 ・日経ビジネス　　不況下でも利益を2倍にする売り方 V字回復に成功した「成城石井」　2009年6月20日 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090618/198005　 ・日経情報ストラテジー 「改革の軌跡--あのプロジェクトの舞台裏 成 城石井--混乱から回復した高級食品スーパー10のKPIで店舗運営の基本 徹底 」2009年7月（207号）6号　76～81ページ

２００４年～２００６年 業績悪化 2006年 12月期 既存店売上高 2013年11月の約3分の１ 日経ビジネス 業績悪化　2006年　12月期　既存店売上高　2013年11月の約3分の１ 日経ビジネス 　http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090618/198005/?P=1