ソニーの経営戦略 517048 金井咲子
はじめに 94年カンパニー制の導入によって成功を収め、日本企業を騒がせたソニーが、99年新たに経営改革を行ったのである。カンパニーの再編と上場子会社の完全子会社化である。この時、日本の企業はこのカンパニー制導入を急いでいたので、このソニーの動きに驚いた。ソニーの統合化に向けた動きは何を意味するのか。
カンパニー制 各事業部門の経営意識を高めて収益の向上を図ろうというものである。経営面の権限を大幅に委譲し、自主性を重んじる体制をとる。ただし、権限は与えるがその代わり経営責任も厳しくとうというものである。 ソニーは本体中心のエレクトロニクス分野を10のカンパニーに分けた。 分散型の経営スタイル
カンパニーの再編 従来の１０のうち８つのカンパニーが、ホームネットワーク、パーソナルＩＴネットワーク、コアテクノロジー＆ネットワークの３つのユニットと呼ばれる事業部門に集約された。 ４つめの事業ユニットとしてゲーム機を扱う子会社の「ソニー・コンピュータエンタテイメント（ＳＣＥ）」が組み込まれた。
完全子会社化 株価交換制度を利用し、「ソニー・ミュージックエンタテイメント（ＳＭＥ）」、「ソニーケミカル」といった上場会社を非上場会社にし、完全子会社化した。 ↓ 分散型から統合型へ
収益の柱「プレステ」 エレクトロニクス部門の収益低下でソニー単独では赤字寸前だが、連結では減益にとどまっている。それは、ＳＣＥを中心としたゲーム部門の存在があるからだ。 98年の営業利益でゲーム部門が1370億円、エレクトロニクスは1250億円と、ゲームがエレクトロニクスを上回り、ソニーの利益部門となった。
プレステ２にかける理由 当面のソニーの収益源の柱であること。 将来のホームネットワーク構想の中核的コンピュータ（コントロール装置）にすること。↓ そのためにソニーは膨大な投資を行った。
ＧＥ成功のポイント 経営者の能力･･･先見力とリーダーシップが不可欠。特に中長期的なマーケティング環境分析が重要。 ポートフォリオ型多角化戦略…「選択と集中」。リストラなどでリスクを減らし、分析によって成長事業を見つけ出し多角化戦略を推進こうしたサイクルで半永久的な成長経営基盤をつくる。 事業競争力強化戦略･･･全体レベルでは変化対応力が重要。事業部門レベルではナンバーワン戦略が重要。規模の効果で競争力を高める。
ソニーIT産業制覇戦略 ポートフォリオ型多角化戦略：２１世紀の成長分野を生活IT産業と見定め、進出を図っている。定款の変更で金融業、通信業を加え、これらのITに関連する事業をすべて自前で立ちあげている。一応、リストラも行う。 バリューチェーン戦略：各事業を連動させ、ITバリューチェーンで収益を拡大させる。 商品力強化戦略：事業部だけでなくITバリューチェーン全体でナンバーワンを目指す。そして規模の効果で商品力強化。また統合化で変化対応力強化。 ↓ 収益向上＝事業収益力の強化 資本力強化 ・ 営業利益あげ資本力強化 ・次の成長に向けた資本の活用：高株価などで高まった資本力を活用し 新たな収益源（成長事業）を獲得していく。 収益拡大サイクル→半永久的成長経営の実現