2015年春学期 「現代の経営」 第6回 プロダクト・サイクル仮説と異文化経営 　　　　　　　　　　　　　　　　2015年春学期 　　　　　　　 「現代の経営」 　　　　　　　　 第6回　プロダクト・サイクル仮説と異文化経営 樋口徹

内部化理論(1970年代の議論） 内部化理論は、企業が　市場取引　でなく、内部(組織)化す る要因を説明している（外部から購入するより、自社で生産し た方が得）。 市場の　不完全　性によって、外部から取引によって調達す る費用が割高と判断される場合に、自社での生産や販売に切 り替えを行う。 ※市場の不完全性とは具体的に以下を指す； 競争の不安全性；独占や寡占などにより市場競争が適正に行 われていない状況 情報の不完全性；実際に要した費用などを外部企業が正確に 把握することができない状況 海外から部品を購入する際に、現地企業が提示した価格が割 高で、自社で品質を下げることなく、低コストで生産できると判 断した場合、海外直接投資を行う方が得策となる。

折衷理論：ダンニングのOLIパラダイム ※折衷とは、両方の良い所をとってほど良く調和させること 海外直接投資を行う前提条件 「　所有　優位性(Ownership-advantages)」がある； ある企業が海外進出（海外直接投資）することによってその企業 の利益につながる源泉がある。例えば、安いコストで生産するこ とができるとか、消費者がその企業のブランドを信頼している （売上増）とか。 「　内部化　優位性(Internalization-advantages)」がある； 所有優位性を生み出す源泉を、他社に任せず、自社で行う方が 利益につながる。ライセンシング契約やフランチャイジング契約 では技術流出や利益を独占できない。 「　立地　優位性(Location-advantages)」がある； 内部化優位性があり自社で行った方が得で、輸入で代替するこ とができない製品・サービスやプロセス。

多国籍企業化のメリット 生産拠点への海外直接投資 ・人件費や土地などの 安価 な資源を活用できる（コスト削減） ・良質で 豊富 な資源を利用することができる（エネルギーなど の資源確保） 販売拠点の海外直接投資 ・現地市場の ニーズ を把握しやすい（製品開発力） ・企業ブランドの 信用 が増す（マーケティング力） ・売り上げ増加につながる（大量生産；規模の経済） ・売り上げの 安定 化（販売先のポートフォリオ） 生産／販売拠点への海外直接投資 ・海外市場の近接地域で生産することができるので、輸送費用の 削減や 関税 の回避が可能。 ・現地ニーズを迅速に新製品に反映できる。

多国籍企業が抱えるデメリット（現地企業に対して） 生産拠点や販売拠点への海外直接投資を行う際に、 　・ 言葉 の違い 　・ 文化 の違い 　・経済 制度 の違い 　・ 商習慣 の違い 　　　　　　　などによってデメリットを抱える可能性がある。 ※これらの違いはそれらを理解し、必要な対応を進めて行くことに よってある程度解消できるものもある。 ※自社の優位性あるいは経営資源（資金やノウハウ等）を地球規模 で活用するために、海外直接投資のメリットとデメリットを比較し て、海外直接投資の規模と内容を決定する。

日本企業の経営国際化の経緯 プラザ 合意（急激な円高）⇒海外直接投資本格化 バブル 崩壊やアジア経済危機（円安基調でも海外生産が進展した） 1945年 敗戦による海外資産喪失 1950年代 海外直接投資再開 1960年代 東南アジア諸国における輸入規制（高関税）強化により、輸出から現地生産へ（　ノックダウン　方式：組立工程のみを移転；部品の大半は日本製）／欧米では販売拠点への直接投資 1970年代 ニクソンショック（　変動為替相場制　に移行；円高へ）＋欧米諸国の保護主義政策（海外直接投資拡大） ※人件費の安いアジア地域で生産し、欧米で販売 1980年代 　プラザ　合意（急激な円高）⇒海外直接投資本格化 1990年代 　バブル　崩壊やアジア経済危機（円安基調でも海外生産が進展した） 2000年代 　円高　の進行（逆輸入の増加）

現地生産開始後の経営国際化の典型的パターン 現地生産（＝海外生産子会社の設立） ・本社に　国際事業部　設置（現地部品メーカーとの取引や現 地従業員の管理業務が多くなるので、本社に海外事業を統 括することが主な目的；国内事業と海外事業を区分） ・海外　金融　子会社設立（現地生産には多額な資金が必要と なるので、それを調達することが主な目的） ・　開発・設計　センター設立（現地市場のニーズに合った製品 を開発し、販売することが主な目的） ※海外での事業の比率が高くなると、世界的な製品別事業部（国際事業部で なく、製品別事業部が統括）や地域別事業部（各地域を地域別事業部が 統括）などが設置されるようになり、国際事業部は発展的に　解消　さ れるようになる。

プロダクトサイクル仮説（本国優位性の移転） バーノンが提唱した海外直接投資パターンに関する　仮説　 （＝仮定：検証されたら理論になる）。 新製品　に分類される時期は、最先進国（米国）で生まれ、そ こで独占的に生産活動が行われ、消費される。 次第に、他の先進国でも需要が大きくなった段階で、輸出から 他の先進国での　現地生産　に切り替える。 さらに、世界的に需要が大きくなり、量産体制が整った後は、 価格競争がし烈になる。 最終的には、生産拠点は　低コスト　で操業できる国や地域 に移転する。 ※理論とされていない理由は、検証が難しいから。多数の国から多数の 企業が参入し、製品によっては典型的なパターン通り移行していか ないから。さらに、検証するのに数十年かかるので時代背景が異な るので、比較が難しい。

プロダクトサイクル仮説の時期 生産拠点に関するパターンを製品の状況から整理している 時間経過 時間経過 新製品 段階 成熟 段階 標準化 段階 新製品段階では、製品の改良の余地が多分にあるので、技術力と評価する市場の存在が重要となる。 成熟段階では、基本的な設計は確定したので、大量生産などの生産技術面での優位性が重要となる。 標準化段階では、設計や生産方法などでの差別化が難しくなるので、生産可能な企業や地域が増える。

プロダクトサイクル仮説の時期区分 生産開 始時点 製品概要 需要地域 生産場所 備考 最先端 （試行錯誤しながら製品開発） 最先進国 （米国） （部品から完成まで） 市場調査と最新の科学技術が必要 製品設計や部品の標準化が進展 他の先進国に拡大 先進国での現地生産の開始 海外需要が少ない間は輸出で対応 技術面での参入障壁がなくなり、価格勝負 発展途上国に拡大 （低コストの）資源国で集約的に生産 拠点を絞り込んで、規模の経済を享受 新製品段階 生産技術から分類 成熟段階 標準化段階

図：（日本企業による）VTR生産の推移 日本は独占的な生産・輸出国から輸入国に変化

本国優位性（＝日本的経営）の移転 日本経済が急成長した時に、日本企業の強さを生み出すもの として日本的経営が世界から注目された。日本的経営とは、　 終身雇用、年功序列賃金、企業別組合　とされている。 終身雇用は、定年まで同じ企業内で働くのが当然であった（経 済は成長を続け、人口構成もバランスが良かったので、可能で あった；結果としては、　技術流出　防止に効果）。 年功序列賃金は、勤続年数に応じて、給与が自動的に上がる 仕組み。従業員の会社への帰属意識とモチベーション（仕事へ の意欲）を高める効果があった（従業員間の不毛な競争を抑制 する効果があったが、悪平等の批判もある）。 企業別組合：企業単位なので、協調性のある労使関係を構築 できる（欧米では　産業別　組合が中心なので、個別企業の 事情が反映されづらい） ※実際の強さは、QCサークル（品質向上のための現場の活動）やTQM（全 社的品質管理）などの生産システムであった。

トロンペナールスの文化測定の7次元 トロンペナールス＆ハンデンターナー著、須貝栄訳『異文化の波』白桃書房、2001年。 【①普遍主義／個別主義】 普遍主義・・・　原則　を重視し、例外を認めない（契約や訴 訟重視） 個別主義・・・状況に合わせて、　個別　に判断（柔軟な運用 と人間関係重視） 　※人間関係は時間をかけて構築する必要がある。 【②個人主義／共同体主義】 個人主義・・・個人が中心（フランスを除く、欧米諸国が強く該 当） 共同体主義・・集団や組織が中心（日本、中国、フランス） ※個人主義と共同体主義を両立させるには、明確な目標を与え、個々の やる気を重視し、責任を明確化することが有効とされている。

トロンペナールスの文化測定の7次元（続き） 【③感情中立的／感情表出的】 感情中立的・・・感情を表に出さないのは、日本とエチオピア 感情表出的・・・感情的なのはスペイン、イタリア、フランス 　※感情中立的な人が感情表出的な人と付き合うには、情熱を持って接し、 人を中心に考える必要がある。逆の場合は、交渉に先立ち、種類 を整備し、具体的な話題を中心に話を進めるのが必要。 【④特定的／拡散的】 特定的・・・仕事上の関係や肩書が　仕事場　に限定（米国、イ ギリス、スイス、北米など） 拡散的・・仕事上の関係や肩書が　私生活　に及ぶ（中国、ネ パール、ナイジェリアなど） ※特定的な文化においては、核心的な部分から話を進め、拡散的な文化で は、一般論から入り、時間を掛けて、核心部に入るのが有効とされてい る。

トロンペナールスの文化測定の7次元（続き） 【⑤業績主義／属性主義】 業績　主義・・・社会的評価が業績によって決定（プロテスタント系） 属性　主義・・・社会的評価が年齢・学歴などによって決定（カソリッ ク、ヒンズー教徒、仏教徒） 　※年長者（相手の地位を尊重）を重んじる必要がある場合と実務的知識の豊富 な人に仕事を担当させる場合（この場合はデータで示す必要あり）があ る。 【⑥時間との関係】 断続　的・・・過去、現在、未来のつながりが切れている（ロシアや ベネズエラ） 連続　的・・過去、現在、未来の重複が多いと感じる（日本、マレー シア、フランス、カナダ、ノルウェーなど） 【⑦環境との関係】 自然や人生をコントロールしようとする姿勢は欧米諸国で強く、自分を自然の一 部と認識しているのは、ロシアや中国とされている。

ホフステードの異文化経営論 世界40カ国のIBM（多国籍企業）の現地法人社員11万6千人からのアンケート結果（1968年と1972年実施） 「文化」・・・「集団やカテゴリーごとに集合的に人間の心に組み込ま れたもの（集団的なメンタル・プログラム）」 ホフステードは文化を上記のように定義し、以下の5次元の指標で 評価した。 【①権力格差指標】権力の不平等を受け入れる程度 【②個人主義指標】個人主義の程度（集団内の忠誠は低い） 【③男性度指標】男性中心の程度（女性の地位の低さ） 【④不確実性回避指標】未知の状況に対して抱く脅威の度合い 【⑤長期志向指標】忍耐などの度合い （後から追加された）

【①権力格差指標】権力の不平等を受け入れる程度 　－社員が自由に　意見　を表明できるか？ 　－　上司　の意思決定は専制的か温情的か？ 　－上司のどのような意思決定が　部下　に好まれるのか？ ※権力格差指標が高い（従順な）のは、ラテン諸国（南欧や地中海地域）、アジ ア、アフリカで、低いのはアメリカ、イギリス、欧州（ラテン諸国除く）であった。 【②個人主義指標】個人主義の程度（集団への忠誠は低い） 　－余暇　（余暇の過ごし方は？個人的か？） 　－　自由度　（自分の責任で決められる範囲は広いか）？ 　－個人の　挑戦　する意思の重視　（↔集団主義なら軽視） 　－研修、条件、技能の活用度合　（重視しているか？） 　※個人主義指標が高いのは、欧米諸国で、低いのは中南米諸国であった。

【③男性度指標】性別による役割や価値観の明確な相違 　－男性との間の収入格差、仕事の評価や昇進の違い、 　－上司との関係、同僚との協力、快適な家庭環境など 　※男性度指標が一番高いのは　日本　で、低いのは　北欧　諸国。 【④不確実性回避指標】未知の状況に対して抱く脅威の度合い 　－仕事上の　ストレス 　－　規則　に対する志向性（遵守・依存） 　－希望する勤続　年数 　※不確実性回避指標が高いのはラテンアメリカ、ラテン諸国、日本、韓国 【⑤長期志向指標】忍耐などの度合い（　儒教　思想が影響） 　－忍耐、秩序や肩書重視、倹約、恥の文化など 　※高いのは中国、香港、台湾、日本、韓国