財班 ミク ロ Shirataki.H Miyamoto.A Wakabayashi.A Sumitoku.Y Hukuchi.K

結論 需要に応じて効率化、製品差別化をす すめる

線型モデルでの需要曲線 Ｐ＝ａ－ｂＱ Ｐ ａ 傾き －ｂ Ｑ Ｏ ａ／ｂ

クールノーモデル 利潤最大化条件 ⊿ｐ／⊿Ｑ（１＋ λ ｉ ）ｑ ｉ ＋ｐ（Ｑ）－⊿ Ｃ ｉ ／⊿ｑ ｉ ＝０ －ｂ（１＋ λ ｉ ）ｑ ｉ ＝－ｂ（２＋ λ ｉ ）ｑ ｉ ＋ａ－ｂＱ －ｉ ＝ｃ ｉ

ｑ ｉ ＝Ｓ ｉ －Ｑ －ｉ ／２＋ λ ｉ ただし Ｓ ｉ ＝ａ－ｃ ｉ ／ｂ 二つの企業が存在して第一企業の方が効率的 でＣ １ ＜Ｃ ２ とすると ｑ １ ＝１／３Ｓ １ ＋１／３ｂ（ｃ ２ －ｃ １ ） ｑ ２ ＝１／３Ｓ １ －２／３ｂ（ｃ ２ －ｃ １ ） よって効率化を達成した企業がシェアの獲得 できる クールノーモデル

製品差別化があるケース Ｐ＝ a － b( ｑ i +θ Ｑ － ｉ ) ｑ ｉ＝ Ｐ－ａ / ｂ－ θ Ｑ －ｉ よって製品差別化があり、価格が同じ だとすると製品差別化されているほど 生産量が多くなる

液晶テレビ

液晶テレビ ４型以下 シェア 推移

カシオは低価格の商品 セイコー、シャープは高性能だが、高 価格の商品 低価格の商品に需要が集中した。 液晶テレビ ４型以下 シェア 推移

液晶テレビ １０型以上 シェ ア推移

プラスのフィードバック効果 液晶の市場拡大 液晶の生産量の拡大液晶を使った新た な製品 利益拡 大 技術力ＵＰ 研究開発 設備投資

液晶パネルの市場規模推移 出典 日本経済評論社 戦後日本の技術形成

他者を上回る液晶事業への大規模投資 垂直統合しているために最終商品を作 りやすい 効率的に差別化された商品を供給できた 液晶パネルの市場規模推移

航空市場

空の旧体制⇒規制緩和 第２次世界大戦後 ⇒７０年代 １９７０年 ４５・４７体制 ◆日本航空（ JAL ）国際線と国内幹線 ◆全日空（ ANA ）国内線全般 ◆日本エアシステム（ JAS ）国内線 ローカル線 ⇒主要３社の寡占状態 １９８６年 規制緩和 世界的規制緩和の影響 国際線に全ての企業の参入を認める。 国内線ダブル / トリプルトラック化 ⇒競争促進を促す 運輸省は巨大な裁量権を持ったまま。 出典：交通経済統計要覧 平成１４年版

新規参入 １９９８年９月 羽田 ― 福岡間にスカイマークエアラインズ １９９８年１２月 羽田 ― 札幌間に北海道国際航空 価格競争激化

国内線イールド（平均運賃）の推 移 出典： １３年度 国土交通白書 １４年度 交通経済統 計要覧 ・旅客１人を１キロ輸送して得られた旅客収入 ・国内全体の航空運賃の水準は、低下傾向

大手３社普通・割引運賃と新規普通運賃の推移 新規２社が先行して運賃改定を行い、大手３社が追随 する状況。航空改正法の影響で２０００年以降は上昇。 出展：公正取引委員会

新規参入後の特定割引き運賃と対象便数の推移 出典：公正取引委員会 割引便数増加 割引運賃の低下

大手三社の営業利益 出典：航空統計要覧

全日空 （ＡＮＡ） 「シェアよりも収益性重視に転換」 ・需要の多い路線を増便 ・不採算路線を休止・減便 ・中型ジェット機の利用 ・エア・ドゥとの提携 ・人件費削減 コーポレート・ガバナンスの体制構築 ・企業価値の継続的な向上 を実現するため

ＪＡＬ ＪＡＳシステム統合 ＤｒｅｍＪ ２００４年４月 JAL/JAS 事業完全統合 日本航空システム 日本航空ジャパン（国内線） 日本航空インターナショナル （国際線・貨物） JAL のシステムに JAS の独自機能を追加開発する片寄せ型

新生 JAL の主要システム 旅客系システム 生産系システム貨物システム経営系システム ◆予約・発券システム 国内線・国際線の予約 / 解約、航空券の発券。 ◆チェックイン・システ ム 搭乗手続きや手荷物の 計量、改札などを行う システム。 ◆顧客管理システム マイレージサービスを 運営するためのサービ ス。 ◆統制・運航管理シ ステム 気象情報などを基に、 運航便についてルー トや高度を選定し飛 行実施計画書を立 案・作成する。 ◆運航乗務員・旅客乗 務員システム 各乗務員の資格や実 績情報を管理する。 ◆整備システム 機体とエンジンの整 備システム。 国内貨物・郵便を管 理 。 収入管理や人事、経 理などのバックエン ドシステム。 ＩＴを中心とした、業務統合によって両者の重複部分を無く すコストダウンと、増収効果が狙い。

国際線は外的環境の変化 ( テロ・ＳＡＲＳなど）の影響を受けやすいために統合後、 国内のシェア拡大によって、収入の安定化を図る。

空港には離発着を処理できる回数に制限があり、羽田空港のスロットは満杯。 国内におけるＡＮＡの圧倒的シェア⇒統合によって、高需要路線のスロット獲得。

ネットワーク外部性 ネットワークによる需要の相互依存性。 統合･合併によるハブ・アンド・スポーク 型の路線形成 ・目的地を増やす。 ・多様なスケジューリング ・内部補助によって、 路線増加。 ⇒乗客の利便性を高める。 問題点 同調的運賃設定 施設共有 技術 参入障壁 規模の経済 消費者の不利益

航空市場の公正さを保つ必要性 国土交通省 競争促進策 直接的な「保護政策」と間接的な「競争環境の整備」 同時に高度な安全基準を維持し、環境の保護や、僻地への適 切な交通手段の確保というような広い社会的目標を達成しな がら実現しなければならない。

結論 競争力の源泉 ・規制緩和 ・経営資源の有効活用

財市場 － 自動車産業

競争力とは何か 「効率化」 「差別化」 ブランドカラーに相応しい差別化 「競争の中で他企業より優位に立つ 力」

日本自動車メーカ別シェア 出典： FOURIN 日本自動車産業 [2002]

日本の小型車の優 位 日本の高級車の優 位 日本のエコカーの 優位 背景背景 1973 、 79 の石油危機 ガソリン価格の高騰 小型車需要の急増 円高ドル安の急進 高付加価値車の開発 地球環境ニーズの高ま り 欧州等の環境規制強化 影響影響 米メーカーの経営赤字 乗用車輸出自主規制 日メーカーの米進出 米メーカーの経営赤字 乗用車輸出自主規制 一部米メーカの戦略転 換 （国際再編の進展） （米メーカーの経営赤 字） 北米市場における日本自動車メー カの優位

トヨタのブランドカラー １ 経営 長期継続的に、独自の経営戦略と生産システムを確立 「危機感」を忘れない経営 イメージ 磐石のトヨタ、しかしそれに甘んじない 課題 収益性向上のための海外拠点、地域ごとの独立 「豊田家の求心力」の取捨選択 人材不足

トヨタのブランドカラー ２ トヨタ的経営戦略 －差別化と効率化 を常に意識－ １９９０年代初頭から海外事業へ徐々にシフ ト 国内市場の停滞を受け、新たなる成長の舞台を 求めて ただし国内事業が海外事業を支える格好 商品の差別化 高級車やスポーツカーセグメントの強化が進行 中

ホンダのブランドカラー １ 経営 身軽さ、スピードを重視 多額の研究開発費用投資 イメージ 「技術」のホンダ 課題 ラインナップの貧弱さ 提携関係が希薄、規模で劣る

ホンダのブランドカラー ２ 対売上高研究開発費 出典：東洋経済新報社 会社四季報 [ ]

ホンダのブランドカラー ３ 対資産利益率 出典：東洋経済新報社 会社四季報 [ ]

日産のブランドカラー １ 経営 負の系列の一新し、正の系列を生かす提携交渉 ＝ CCT 各部署から人員選抜しての特定業務遂行チームを組織 ＝ CFT イメージ 日産リバイバルプランによる収益の向上 収益率の高い高級車セグメント強化とイメージの向上 課題 収益改善プランに続く、成長戦略の実行

日産のブランドカラー ２ ＮＲＰ実施中は収益改善に専念 出典：日産自動車ホームページ 他

三菱自動車のブランドカラー 経営 「三菱グループ」というバックボーンを生かした 経営 イメージ 「三菱」という総合力 ４ＷＤ技術の蓄積 課題 収益回復だけでなく、イメージ回復も急務

マツダのブランドカラー 経営 フォードとの開発分業体制の確立 イメージ 「独自技術」のマツダ 課題 グローバルエンジンによるシナジー効果強化 完成車メーカかグループ内調整役か、位置付けが 曖昧