マーケティングの管理（１） 最近のマーケティング理論 （事例：デジタルカメラの開発） 　　長岡技術科学大学 マーケティングの管理（１）　　　　　　　　 最近のマーケティング理論 （事例：デジタルカメラの開発） ２００７年　６月　３０日 カシオ計算機株式会社取締役　　　高須　正

◇１コマ ・カシオ計算機の紹介 ・ＩＲビデオの放映 ・マーケティング理論 ・デジタルカメラ開発事例 ◇２コマ 　　本日のテーマ ◇１コマ 　　・カシオ計算機の紹介 　　・ＩＲビデオの放映 　　・マーケティング理論 　　・デジタルカメラ開発事例 ◇２コマ 　　・開発エンジニアのＤＮＡ（事例） 　　・知的財産立国を目指して 　　・イノベーションについて 　　・エンジニアマインドについて

◆カシオ計算機 １９５７年６月１日に創立 １９５８年３月 ２００７年３月 ０１期 ５１期 資本金 ５００万円 ４１５億円 　　カシオ創業５０周年 ◆カシオ計算機　１９５７年６月１日に創立 　　　　　　　　　　　１９５８年３月　　　　　　２００７年３月 　　　　　　　　　　　　　０１期　　　　　　　　　　　５１期 　　資本金　　　　　５００万円　　　　　　　　　４１５億円 　　売上高　　　　　５７０万円　　　　　　　　６２０８億円 　　従業員数　　　　　　２２人　　　　　　　　１３，０１３人

　　カシオ計算機の業績推移

業種別 営業利益率ランキングの推移 電気業界の収益性 １９８０年度 １９８５年度 １９９０年度 １９９５年度 ２０００年度 ２００５年度 　　電気業界の収益性 業種別　営業利益率ランキングの推移 １９８０年度 １９８５年度 １９９０年度 １９９５年度 ２０００年度 ２００５年度 ２００６年度 １ 電子部品 鉄鋼 電子材料 ２ 精密 ３ 自動車部品 機械 ４ 紙パルプ 電線 ５ 電気８．４％ 電気６．５％ 繊維 印刷 ６ 非鉄 ７ ８ 化学 造船 自動車 ９ １０ １１ 電気４．４％ １２ １３ １４ 電気３．８％ 電気３．２％ １５ 電気３．１％ 合計７．１％ 合計５．８％ 合計５．９％ 合計４．７％ 合計５．２％ 合計７．０％

イノベーション 破壊的イノベーション 持続型イノベーション ｢イノベーションのジレンマ｣ マーケティング理論 １ 　　マーケティング理論　１ イノベーション 破壊的イノベーション 持続型イノベーション ｢イノベーションのジレンマ｣ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　クレイトン・Ｍ・クリステンセン ■　　顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術への投資を積極的に行い、 　　　常に高品質の製品やサービスを提供している業界トップの優良企業。 　　　ところが、その優れた経営のために失敗を招き、トップの地位を失ってしまう。

マイケル・Ｅ・ポーター ファイブ・フォース戦略 企業の競争戦略を決定する５つの要因（力） ①現市場の競合他社 ②上流（仕入先）との関係 　　マーケティング理論　２ マイケル・Ｅ・ポーター ファイブ・フォース戦略 　　企業の競争戦略を決定する５つの要因（力） 　　　①現市場の競合他社 　　　②上流（仕入先）との関係 　　　③下流（売り先）との関係 　　　④新規市場参入者 　　　⑤他市場の代替品 日本の競争戦略 ■　同じ土俵で競争をしない （コスト→品質→新戦略） ■　100メートル競走

１－１： フィリップ・コトラー 「水平思考マーケティング」2003 １－２： チャン・キム＋モボルニュ「ブルー・オーシャン戦略」2005 　　マーケティング理論　３ マーケティング動向 ・従来のマーケティングの基本戦略（セグメンテーション、ターゲティグ、ポジショ 　ニング）による、競争優位性の確立が、成熟市場で機能しなくなっている。 ・さらに市場の細分化をすると、収益の確保は困難となる。 ・新規市場（競争の無い）創出のためのマーケティング戦略が 　各種提案されてきている。 １－１：　フィリップ・コトラー　　　　「水平思考マーケティング」2003 １－２：　チャン・キム＋モボルニュ「ブルー・オーシャン戦略」2005

レッド・オーシャン 既知の市場空間 競争激化 　　ブルー・オーシャン戦略 新規創造 拡張 レッド・オーシャン 既知の市場空間 競争激化 ブルー・オーシャン 未知の市場空間 新たな産業 ブルー・オーシャン戦略とは　未知の市場空間を創造し、差別化と低コストを同時に実現する 　戦略である。

ブルー・オーシャン戦略 レッド・オーシャン（既知の市場空間） ブルー・オーシャン（未知の市場空間） 　　ブルー・オーシャン戦略 レッド・オーシャン（既知の市場空間） －技術進歩のスピードが速まり、生産性を目覚しく向上させたため、企業はかつてないほど多彩な製品や サービスを生み出せるようになった。　グローバリゼーションの潮流により国・地域間の貿易障壁が低くなり、製品や価格についての情報が世界のどこにいても瞬時に手に入るため、ニッチ市場も、天国のような独占 市場も、消えつつある。 －このようにして、製品やサービスのコモディティ化、価格戦争、利益率の縮小などが加速してきた。 －20世紀の戦略論、マネジメント論の大多数が前提とした事業環境は、消えつつあるといえる。 　　　　　　（競争に勝つ⇒競争から抜け出す） ブルー・オーシャン（未知の市場空間） －これまでの産業の枠組みを超えて、その外に新しく創造されるものもあるが、大多数はレッド・オーシャンの延長として、つまり既存の産業を拡張することによって生み出される －108社の新規事業の分析 　86%は製品ラインの拡張＝レッド・オーシャンでの小さな改善 全売上高の62%、全利益の39% 　14%はブルー・オーシャンを生み出すことがねらい 全売上高の38%、全利益の61％ －ブルー・オーシャン戦略の土台は、バリュー・イノベーション（value innovation）である。 －バリュー・イノベーションとは、イノベーションと実用性、価格、コストなどの調和を実現、コストを下げながら価値を高めていく（不要な競争要素を削減し、未知の要素を加える）、“割り切り”　“業界の常識を打破” 　　　　技術イノベーション、市場パイオニア　　　　ex)　シルク・ド・ソレイユ、サウスウェスト、エクシリム

ブルー・オーシャン戦略 戦略キャンパス アクション・マトリクス 独自の卓越した価値曲線の実現＝“ブルー・オーシャン戦略” 　　ブルー・オーシャン戦略 戦略キャンパス アクション・マトリクス 価値曲線 独自の卓越した価値曲線の実現＝“ブルー・オーシャン戦略” メリハリがあり、高い独自性を持ち、訴求力のあるキャッチフレーズが可能 そのためには、取り除く部分と付け加える部分が必要