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Presentation transcript:

○○○○御中                     CPS:問題解決手法 200X年○月○○日 ワクコンサルティング株式会社

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 目次  1. CPSと問題解決の進め方                         2. CPSの特徴  3. CPSセッションの進め方  4. CPSのテーマ設定  5. CPSのアウトプット  付録:問題とは Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 1.CPSと問題解決の進め方 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Customer Planning Session 1.1 CPSとは? CPS : 問題解決手法 Customer  Planning   Session ・IBM社で開発されたCPS会議手法をベースに創り上げた問題解決手法である。 ・お客様とのセッションで問題点やニーズを明らかにする。自社のセッションで自社や  自部門の問題点を明らかにする。 ・問題点の優先順位と問題点の全体像を把握した上で、解決策を立案し、実行する。 ・CPSは、参加者がCPS手法について何も知らなくてもセッションが進められる。 ・第三者がセッションリーダーをやることにより、タブーのない厳しい議論が展開される。 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 1.2 問題分析を中心にしたコンサルの進め方 A.トップに企業改革の意向を確認し、オムロンフィールドエンジニアリングの改革事例を聴いていただく。 B.問題分析テーマを決めて、問題分析の合宿セッションを実施する。 C.問題解決策を作成し、実行する。同時並行に○○○様の事業シナリオを作成する。 ・Aのみ、A+B、A+B+Cの契約パターンがある。 ご提案A ご提案B ご提案C 事業シナリオの作成 解決策案の 作成 優先順位の 決定 解決策の 実行 OFE改革 を知る ①2時間セミナー 現状の 問題分析 ②CPSセッション 自社の現状を知る 先進知識を得る ゴールを決め、やるべきことを決める やるべきことをやる 業務フロー 分析 ③ ④ ⑤ ⑥ トップの意向 確認 1週間 CPSは、1ヶ月 2ヶ月~5ヶ月 3ヶ月~6ヶ月~ Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 1.3 CPSで問題を解決する ・業務改革は、問題分析から始めるのが、組み立てやすい。 ・「網羅的な問題の把握」と「問題の全体構造の把握」が有効な解決を保証する。 業務改革は、 問題分析から 入るのが得策 解決策が見えるまで 問題をブレーク ダウンする 網羅的に すべての問題を 抽出する 問題の全体構造を 明確にする キーマンが すべての問題を 共有し同意する キーマンがリードして 解決策を実行する Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.CPSの特徴 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.1 CPSは潜在化している問題も抽出 ・ブレーンストーミングは、地表にころがっている問題を拾い集めるしかできない。 ・CPSは、地中にある問題までも、芋づる式に抽出してしまう。 ・ブレーンストーミングは30個程度だが、CPSは200個以上の問題が抽出できる。 ブレーンストーミング CPS(芋づる式) 問題 顕在化 顕在化 問題 問題 問題 潜在化 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.2 CPSは連想方式で問題抽出 ・「この問題は、なぜ起こっているのですか」と聞かれると、すぐに原因を思いつく。 ・「この原因をつぶすと、この問題は完全に直りますか」と聞かれると、それだけではだめで、  他にも原因があることに気が付く。 ・  個の原因が指摘されると、このぐらいで問題は解決しそうだと納得する。 n ・ビジネスシーンを絞り込むと問題が具体化  し、原因を明確に指摘できる。 ・絞り込んだビジネスシーンで1つの原因を  考えると、他の原因も見えてくる。 ・連想方式なので200個以上も抽出できる。 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.3 CPSの5つの特徴 2日のセッションで必ず 200個以上を抽出 抜群の 問題抽出力を持つ 情報の 共有化が図れる 真の原因が 抽出できる 全員による 問題点の優先度付け ができる 問題の 全体像が把握 できる CPS Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.4 CPSの狙いと効果 真の原因を 抽出する 短時間で 現状を把握する 組織の風通しを よくする 参加メンバーを 教育する セッションリーダーが リーダーシップを 発揮する CPS Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.5 すべての問題を出し切る ・関係部門のキーマンが集まって、200個以上の問題点を抽出する。 ・この数は、ほとんど網羅的に問題を出し切った気持ちになれる数である。 ・この時、問題は解決策が見えるまでブレークダウンする。 2日間で200以上の問題を抽出 すべての問題点 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.6 CPSは問題を掘り下げる ・解決策が見えるまで原因をブレークダウンしていく。 問題  ・CEの到着が遅い 原因  ・ CEのアサインが遅い 原因  ・ CEと連絡が取れない 原因  ・ CEが携帯を持ってない Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.7 普段の会議では見て見ぬ振り ・部門長が主催する会議では、経営やマネジメントの問題を指摘するのはタブーである。 ・50%を超える大切な問題を封印したままで、問題を議論しても成果につながらない。 ・CPSではセッションルールの遵守と第三者のセッションリーダーで、これらの問題も抽出する。 マネジメントの問題 経営の問題 担当者の問題 協力会社の問題 お客様の問題 50%以下 目隠ししている Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.8 問題の共有化 ・関係部門のキーマンがすべての問題を出し切り、それを共有し、その内容に  同意する。 ・これができていると、解決策の実行でブレることがない。 真の問題 真の問題 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.9 CPSは風土を変える ・関係部門のキーマンを集めてCPSセッションを実施すると職場の風土が変わる。 ・これは、「建前、タブー、部門最適、アバウト、推測、誤解、抽象的」で動いていた仕事の  組み立てやコミュニケーションが「本音、フランク、全社最適、緻密、事実、具体的」ベース  に変わるからである。 建前論 上司批判はタブー 部門最適 推測、誤解、アバウト 50~60個抽出 抽象的 本音ベース 対等にフランクに 全社最適 事実、緻密 200~250個抽出 具体的 一般の会議 CPSセッション Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 2.10 問題解決の手法 ・強力な問題抽出手法は、CPS しかない。 問題の抽出 ・ブレーンストーミング法 ・ヒアリング調査 ・アンケート調査 ・CPS CPSなら2日間で 200個以上 問題の整理 問題の定量化 ・K-J法 ・フィッシュボーン法 ・SWOT分析 ・ワークサンプリング法 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 3.CPSセッションの進め方 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 3.1 CPSの全体の進め方 開催調整 プリ セッション 事前準備 の実施 フォロー 2週間から1ヶ月前 7から10日前 1から4日前 当日 1週間以内 ・目的の確認 ・テーマの設定 ・日程の調整 ・メンバーの選出 ・事務局の選出 ・主旨の説明 ・CPSの説明 ・問題点の アンケート ・参加者の巻き  込み ・問題点アンケート の分析と修正 ・事務用品の送付 ・必要情報の収集 ・会場の確認 ・事務局マニュ アルの参照 ・セッションリーダ の心得参照 ・問題構造図作成 ・問題構造図リスト作成 ・セッションリーダ(コン サル)の感想と提言 ・CPS結果説明会 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

(問題の整理・分類・プライオリティづけ) 3.2 セッションプログラム ■ プリセッション:0/00(x) ・CPS実施要綱説明 ・メンバへの事前作業依頼 ■ CPSセッション: 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00   20:00 21:00 会場 設営 ・ 集合 開 会 の ご 挨 拶 CPSセッションの実施 (問題とニーズの抽出) 途中、昼食・夕食をはさみ21時までセッションを行う 懇 親 会 1日目00/00 (x) CPSセッションの実施 (問題とニーズの抽出) (問題の整理・分類・プライオリティづけ) 途中、昼食をはさみ17時までセッションを行う ま と め ・ 閉 会 解 散 ・ 後 片 付 け 朝 食 2日目00/00 (x) 開会のご挨拶 9:00~ xxご挨拶     xxどの 9:05~ 事務局からの連絡  xx 9:30~ CPS問題分析   xx まとめ、閉会 16:45~ まとめ       xx 16:50~ コメント xxどの Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

3.3 CPSの参加者 Max 15名 セッション参加者 スポンサー セッションリーダ 事務局 オブザーバー 問題を解決できるキーマン 3.3 CPSの参加者 問題を解決できるキーマン Max 15名 セッション参加者 討論するテーマの実質的な責任者を網羅する スポンサー セッションテーマの最終責任者に依頼する セッションリーダ CPSのトレーニングを終了したメンバーに依頼する 事務局 セッションリーダの補佐役であり、CPSの経験者に依頼する オブザーバー セッションにアドバイスしてくれる有識者に依頼する Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 3.4 事務局の仕事 ・セッションリーダーがセッションに集中できるようにサポートする。  1.フリップチャートに書かれた内容をエクセルに入力する。  2.入力した文章を推敲し、セッションリーダーに確認する。  3.セッションの進捗を管理する。(タイムキーパー)  4. セッションメンバーの発言回数や参加度合いを観察し、セッション    リーダーに報告する。  5. 問題点の優先度付けのセッションリーダーを担当する。  6.セッションメンバーの要求や期待を察知して報告する。 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 3.5 問題分析セッションの準備 1.今回のテーマを決めていただく。   ・テーマ案を作っていただく。この作業が大切です。   ・テーマは1つか2つにしたいと思います。 2.参加者候補を決めていただく。   ・簡単な組織図とメンバーリストを作っていただけると、具体的な相談ができると思います。   ・実質的なキーマンを選んでください。   ・8名以上で15名以下でリストアップしてください。   ・次のステップでセッションリーダ候補となるメンバーは参加させてください。 3.スケジュールと会場を決めていただく。   ・2日コースでやりますので、金曜日-土曜日または、土曜日-日曜日になるかと思います。   ・2、3候補を決めていただき、調整させてください。   ・会場は、できれば会社の会議室でなく、割り込みのない場所がいいと思います。   ・できれば合宿がいいと思いますが、費用のこともあり2日間の通いでもいいと思います。 4.テーマが決まったらアンケートを取ります。   ・テーマを引き起こしている主な原因を一人3個ずつメモかメールで提出していただ    きます。この作業はセッションの3日前に終わらせます。 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 3.6 CPSの問題点の優先度付け ・重要度は社長や部門長の立場で判断する。 ・効果度はその問題点を解決すると実務にどの程度の効果があるかで判断する。 ・容易度は解決が優しいか難しいか、大きな費用が不要か必要かなどで判断する。 ・全体の問題点をAが1/3、Bが1/3、Cが1/3になるように優先度を付けていく。         大    中   小 重要度   A    B    C 効果度   A    B    C 容易度   A    B    C 優先度 = A,A,A クイックヒット : 即実施 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 3.7 優先度付け 項目コード 内容 重要 効果 難易 P1 最近、部下の仕事が見えなくなっている。 A B P1.1 部下とのコミュニケーションが少なくなっている。 P1.1.1 先月から部門ミーティングが開けてない。 P1.1.2 定時後の部下とのノミニケーションがめっきりと減っている。 P1.1.3 部下とお客様への同行訪問が少なくなっている。 C P1.1.3.1 部下が同行依頼をしてくれなくなっている。 P1.1.3.1.1 ここしばらく同行訪問で厳しい指導をやってきた。 P1.1.3.1.2 自分が走り回っているために、部下と顔を会わせる機会が少なくなっている。 P1.1.3.1.3 忙しさにかまけて、営業日報に対する私のコメントがしっかりと書けてない。 P1.1.3.2 こちらから部下に同行を申し入れてない。 P1.1.3.3 案件が少なくなっており、上司同行のステップになっているテーマが少ない。 P1.1.3.3.1 年度の切り替わりで先月に完了したテーマが多い。 P1.2 営業日報が形式的なものになっており、現場の生々しさが伝わってこない。 P1.2.1 営業日報への私のコメントが形式的なものになっている。----->P1.1.3.1.3と同じ P1.2.2 営業が日報を金曜日にまとめて書くために、生々しさがなくなっている。 P1.2.2.1 営業日報への私のコメントが週末にまとめて書くスタイルになっている。 P1.2.2.2 営業に日報を毎日書くように注意できてない。 P1.2.2.3 営業日報を毎日書くことを評価の対象にしていない。 P1.2.3 営業日報の記入形式が複雑で作成に時間がかかる。 P1.2.3.1 営業日報に活用できてない情報が多いのに改善ができてない。 P1.2.3.2 記入項目が選択式でなく、文字による記入が多い。 -----続く----- Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved (注)ブレークダウン後に優先度の高い問題点を色付けした

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 4.CPSのテーマ設定 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 4.1 CPSテーマの設定 ・CPSは、現状立脚型の問題分析に強力なパワーを発揮する。 ・また、近未来の問題分析にも応用することができる。 ・ただし、CPSは5年後の新製品開発のような未来予測型には応用できない。 ・CPSのテーマ設定は、極めて重要である。  「○○部の業務の生産性が上がらない」  「顧客満足度が低い」  「利益が出ない」  「製品の納期が守れない」  「商品の付加価値が下がっている」        ・ Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 4.2 具体的なCPSテーマ ・例えば「○○○様のお客様満足が低い」の真の原因を明確化する。 ・テーマは○○○様の幹部の方々と相談し、納得できるものにする必要がある。 ・メインテーマだけでは、関係者が理解しにくい場合は、サブテーマを設定する。    「 ○○○様のお客様満足が低い」      ・サブテーマ-1      ・サブテーマ-2 <例> Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 5.CPSのアウトプット Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 5.1 CPSセッションのアウトプット ・成果物は、下記のドキュメントを想定している。 問題抽出 リスト 問題構造図 リスト 問題構造図 当日 2~3日中 2~3日中 セッションリーダ (コンサル)の 感想と提言 解決策 リスト ・解決策リスト作成の主体は、  お客様のプロジェクトチーム  であり、事務局は作成を支援  する。 ・CPSセッション後、約1ヶ月間  で解決策の立案と具体化を  支援する。 2~3日中 2~4週間中 (次ステップ) Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 5.2 CPS問題抽出リスト 項目コード 内容 P1 最近、部下の仕事が見えなくなっている。 P1.1 部下とのコミュニケーションが少なくなっている。 P1.1.1 先月から部門ミーティングが開けてない。 P1.1.2 定時後の部下とのノミニケーションがめっきりと減っている。 P1.1.3 部下とお客様への同行訪問が少なくなっている。 P1.1.3.1 部下が同行依頼をしてくれなくなっている。 P1.1.3.1.1 ここしばらく同行訪問で厳しい指導をやってきた。 P1.1.3.1.2 自分が走り回っているために、部下と顔を会わせる機会が少なくなっている。 P1.1.3.1.3 忙しさにかまけて、営業日報に対する私のコメントがしっかりと書けてない。 P1.1.3.2 こちらから部下に同行を申し入れてない。 P1.1.3.3 案件が少なくなっており、上司同行のステップになっているテーマが少ない。 P1.1.3.3.1 年度の切り替わりで先月に完了したテーマが多い。 P1.2 営業日報が形式的なものになっており、現場の生々しさが伝わってこない。 P1.2.1 営業日報への私のコメントが形式的なものになっている。----->P1.1.3.1.3と同じ P1.2.2 営業が日報を金曜日にまとめて書くために、生々しさがなくなっている。 P1.2.2.1 営業日報への私のコメントが週末にまとめて書くスタイルになっている。 P1.2.2.2 営業に日報を毎日書くように注意できてない。 P1.2.2.3 営業日報を毎日書くことを評価の対象にしていない。 P1.2.3 営業日報の記入形式が複雑で作成に時間がかかる。 P1.2.3.1 営業日報に活用できてない情報が多いのに改善ができてない。 CPS問題抽出リスト Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 5.3 問題構造図 m:優先度AAの数n:問題点数 m/n ・200個以上の問題点を整理して、構造図にまとめあげる。 ⑧保守部材がないものがある。 ⑨保守部材の在庫が分らない。 ⑫経営方針やそれぞれの組織の役割が明確になってない。 ③競合他社と比較して製品やサービスの価格が高い。 ①経営も社員も顧客満足度を本気で上げようと思っていない。 ②製品品質やサービス品質に問題がある。 [2/3] [2/4] [6/21] [2/8] A社の顧客満足度が向上しない問題構造図 保守部材の問題点 ⑤各種のルールが決ってない。手順書がない。 ④情報システムが整備できてない。 ビジネスインフラ整備の問題点 ⑬マネージャーがしっかりとマネジメントできてない。 ⑭組織間、職位階層間、同僚とのコミュニケーションがよくない。 [14/35] [13/32] ⑥コールセンタの評判がよくない。 ⑦携帯やノートPCなど、必要なツールが配備されてない。 ⑩保守部材の管理部門が明確でない。 ⑪保守部材の出庫入庫のルールを守らない。 マネジメントや経営や企業風土の問題点 [3/9] [12/21] [5/10] [0/4] [3/3] [2/6] [5/20] ⑮A社の顧客満足度向上の前提となる従業員満足度が低い。 ⑯約束時間や納期を守らないなど、A社にはルーズな風土がある。 [13/29] [8/14] Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 5.4 問題構造図リスト 項目コード 内容 重要度 効果度 難易度 ①.コールセンタの目指すべき目標が定義できてない。A社内でコールセンタの役割が不明確である。 P1 A社内でのコールセンタの役割が不明確である。 A B P9 コールセンタは兼務業務が多いため、進捗管理業務に専念できない。 C PB.1 コールセンタの目指すべき理想が明確になっていない。→P1.1 PQ.2 A社は問題の全体像をはっきりさせた事がなかった。 PQ.3 コールセンタの目指すべき目標が明確になってない。→P1,P5 P1.1 コールセンタの役割を定義したドキュメントがない。 P5.2 コールセンタの役割を定義したドキュメントがない。→P1.1と同じ P1.2 A社のコールセンタで何をすべきで、何はすべきでないかという議論ができていない。 P1.2.1 コールセンタのあるべき姿を戦略会議で議論できていない。(上程していない) P1.2.3 コールセンタの業務範囲を明確にしてこなかった。 P4.2 コールセンタでやるべきでない仕事が入ってきている。→P1.2と同じ P9.1 コールセンタに多くの業務が押し込まれてくる。 P9.1.2 コールセンタの空き時間をフル活用しようとしていろいろな部門から仕事が押し込まれている。 PB.2 コールセンタは目の前の業務をこなすことに全力をあげている。 PB.3.1 やるべきことが明確になっても予算が必要なタスクは経営決心が遅れることが多い。 PQ コールセンタの改善箇所が分からない。 PH.5 営業所で困ったことが起こった時に、上司に相談せずにコールセンタに相談してくる。 PH.4 営業が案件を技術部に依頼するべきか、メンテナンス部に依頼するべきかが良く分からない。 ②.業務改善プロジェクトがうまく運用ができていない。MBOが上手く運用できていない。 PF.2 改善プロジェクトの目標がしっかりと定義できていなかった。 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 付録 : 問題とは? Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 付録1.問題とは ・問題とは、ビジョンや目標と現状のギャップである。 ・したがって、ビジョンや目標のない組織には、問題はない。 ビジョン、目標 ギャップ 問題 現状 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 付録2.問題を認識するため現場の見える化が大切 ・すべての企業は「現場の見える化」に注力すべきである。 ・現場の見えない組織には、問題が存在しないため、改善の取り組みは 始まらない。 現場 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

1日に5メートルの溝を掘るように言われたが、 付録3.問題を考えてみよう 1日に5メートルの溝を掘るように言われたが、 溝は1日に3メートルしか掘れなかった。 何が問題ですか? ・2メートル足りなかった。 ・地面が硬かった。 ・目標が高すぎた。 ・道具が良くなかった。 ・作業者の体力が弱かった。 Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved

Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved 付録4.問題の3要素 ・私たちが使っている「問題」という言葉には、3つの要素がある。 ・CPSは、この中の「原因」を掘り下げていく。 目標 原因 結果 目標   ・目標が高すぎた。  原因   ・地面が硬かった。   ・道具がよくなかった。   ・作業者の体力が弱かった。 結果   ・2m足りなかった。  Copyright 2007 ©Suwa & WAKU All Rights Reserved