２章　雇用管理 ～人と仕事の結びつき～ F班：駒井・田尻・橘・美里・名越・近野

１：採用管理 採用：採用とは、外部労働市場から人的資源を保有する労働者を 調達する事。 採用計画：企業内で確保可能な労働サービス需要を労働者数に換算し、 必要採用数を確保する為の計画を行う事。 採用の類型 随時採用：採用時期が欠員の発生に規定される 定期採用：新規学卒者採用として、日本では一般的

採用の主体：本社採用または事業所採用が行われる。 →ホワイトカラーは本社採用が多い。 インターンシップ：学生に対して将来のキャリアに関係した就業体験 の機会を提供する仕組みである。 【メリット】 学生側：明確に職業意識を持った学生を増やす・離職を減らす等 企業側：従業員の能力開発の機会にも繋がる。

募集と選考 募集：採用する労働者の雇用形態の種類や募集範囲によって異なる。 例）パートの募集：徒歩圏内の周辺地域を対象とする求人 新卒の募集：人材紹介会社の活用（リクナビ・マイナビ等） 【選考で重要視される点】 即戦力採用：職務遂行能力を有しているか。 新規学卒採用：専門知識ではなく、一般的な知識水準が選考基準

募集・採用にかかわる法律の規制 「労働者の職業選択の自由」・「企業の採用の自由」が保障されている。 →募集・採用・配置・昇進・降格・教育訓練・定年・解雇において 男女の性別を理由とする差別を禁止。（表2-1参照）

２節 配置と異動 初任配属⇒入社後に具体的な配属先が決まることが多い 方法①現場に一定期間配属した後、予定されていた職能分 ２節　配置と異動 初任配属⇒入社後に具体的な配属先が決まることが多い 　　　　　方法①現場に一定期間配属した後、予定されていた職能分 野の職場に配置する 　　　　　方法②初めから予定されていた職能分野の職場に配置する 　　　　　＊配属後の一定期間は仮配属機関（適性を観察する期間） 　　　　　　とし、職能分野や職場を変更できる機会を設けている企 　　　　　　業が多い 人事異動⇒①同一の職能分野の中で職場が変わるもの 　　　　　②職能分野を越えて職場が変わるもの 　　　　　③事業所間の異動（転勤）や職場内の配置異動（ローテー 　　　　　　ション） 　　　　　＊目的：職業能力の伸張、人的交流ex

自己申告制度⇒異動などキャリアに関する希望を従業員が企業に提出できる仕組み ＊目的：①従業員の希望を生かした移動や配置につなげ、従業員に意欲をもって仕事に取り 　　　　　組んでもらえるようにすること 　　　　②自身の希望が明確になり、能力開発目標のより強い自覚につなげること 　　　　③面談によって上司と部下とのコミュニケーションを活性化すること ＊留意点：①上司との面談が行われる結果、本音を記入しにくい 　　　　　②実現されないことが続くと従業員の仕事への意欲が低下したり、制度を軽視する 社内人材公募制⇒企業が提示した仕事に従業員が応募し、従業員の希望に基づいて異動を 　　　　　　　　行う仕組み ＊目的：①人材発掘手段 　　　　②従業員の仕事意識を高める 　　　　③管理職による「人材の抱え込み」の弊害を取り除く ＊留意点：①自由に応募できるようにすること 　　　　　②管理職が趣旨や機能を理解すること 　　　　　③人選にもれた人への配慮 社内ベンチャー制度⇒事業計画を従業員から募集し、会社として採用した場合に事業立ち 　　　　　　　　　　上げを任せる

希望に基づく異動 社内人材公募制 自己申告制度 従事する仕事を明示してその仕事の従事したい人材を社内から広く募集する制度。 　　　　　　　　希望に基づく異動 社内人材公募制 従事する仕事を明示してその仕事の従事したい人材を社内から広く募集する制度。 目的 人的資源を掘り出すため。従業員の能力開発意欲を高め組織を活性化するため 問題点 気兼ねなく応募できる状況か 管理職が制度を理解してくれるか 人選にもれた人へのフォロー 自己申告制度 キャリアに関する希望を従業員が企業に提出できる制度。 目的　 希望を適切に把握し従業員に　　　　　キャリアを考える機会を与え意欲をもって仕事に取り組んでもらう　 問題点 本音を記入しにくい。 人材発掘機能が弱い。

キャリア展開 キャリア 従業員が仕事を経験する範囲 多元化 「管理職」キャリア／「専門職」キャリア 　　　　　　　　　キャリア展開 キャリア　　　従業員が仕事を経験する範囲 多元化　　　　「管理職」キャリア／「専門職」キャリア 　　　　　　　　　全国転勤するキャリア／勤務地限定キャリアなど。 　　　　　　　　　日本ではバランスよく育成。 出向　　　→今いる企業との雇用関係を維持しながら新たに雇用関係を 　　　　　　　　結ぶ 転籍　　　→今いる企業との雇用関係を終了させて新たに雇用関係を結 　　　　　　　　ぶ。 企業内→企業グループ内における継続雇用システムへ

３節　　雇用調整 雇用調整 企業の労働サービス需要の質と量の変化に対 応 できるように供給量と質を変更すること 雇用調整の方法 ・数量調整（希望退職者募集、解雇、残業の削減 等） ・賃金調整 （賞与の削減、定期昇給の停止・延期な ど） ＊「解雇権濫用法理」 ⇒解雇は雇用調整の最終手段

整理解雇の４要件 ＊１９７０年代後半～：低経済成長期に確立 人員削減の必要性 解雇回避努力 人員選定の妥当性 労働組合または労働者に対する手続きの妥当性 目的：企業の解雇権濫用の抑制

４節 定年制 定年制 従業員が一定年齢に到達したときに自動 的かつ無差別的に雇用関係を終了させる仕組み ４節　定年制 定年制　従業員が一定年齢に到達したときに自動　　　　　　　 的かつ無差別的に雇用関係を終了させる仕組み 定年制の機能　企業側　定年で雇用関係を終了できる　　　 従業員側　定年年齢までの雇用機会の期待、　　　　　　　　　　　　　 職業生活の設計が可能になる 定年年齢　５０、５５歳(戦後)→６０歳(９８年～)→６０～６　　 ５歳(２００６年～)

定年延長と人事管理システムの変化 　①定年年齢が点からゾーンへ変化(選択定年制、早期退職者優 遇制度) 　②役職定年制、役職任期制の導入(定年延長に伴う昇進ス　　　　　 ピードの低下や昇進機会の減少の防止) 　③退職金制度の見直し(賃金コストの増加の抑制、退職金負担 増の抑制) 　④定年後の再雇用や勤務延長の仕組みの変化

５節 高齢者雇用と若年雇用 高年齢者雇用安定法の改正が議論 →経営側から ５節　高齢者雇用と若年雇用 高年齢者雇用安定法の改正が議論 →経営側から 「高齢者雇用に取り組むと若年層の雇用に悪影響が出る」という意見が出る 研究の結果、競合する場合もあるし競合しない場合もあるという結論 競合する　▷単純な要員管理をしている職場 競合しない▷技術進歩があるような職場　　…補完関係に 1980年代、西ドイツで早期引退の仕組みが作られる →高齢者の引退は促されたが、若年層の失業率は下がらなかった ◎つまり両者は競合関係にない

仕事の実態を理解させるためのプログラムの開発が必要 世代間の争いではなく、雇用形態の差 高齢者▷有期契約雇用 若年者▷正社員雇用 若年層の就職が難しい本当の理由 →高齢者雇用ではなく、若年層自身に原因がある キャリア教育をみなおし、 仕事の実態を理解させるためのプログラムの開発が必要

インターンシップ制度が有効に機能する条件 企業側 「入社後のミスマッチを防ぎ、３年以内の離職を無くしたい」 ・定期的にインターンシップを開催する →出来るだけ多くの学生に体験してもらい、理解を深める。 ・大学との連携強化 →広報活動や優秀な学生と接点を持つ事に繋がる。 ・インターンシップ後の学生へのフォローアップ →学生への動機付け等

インターンシップ制度が有効に機能する条件 ＜学生＞ インターンシップの目的を理解している 自分が無能であることを知るために行く 興味のある分野を決めてある 物事を吸収しようという意思や、動機がある 自分の知識と結びつけながら行動する 囲い込みなどを目当てにしない

＜大学＞ ・事前に学生へインターンシップの目的を理解させたり動機付けを行わせる。 ・受け入れてくれる企業との連携。インターンシッププログラムの内容をしっかりと共有し学生へ情報を提示する。 ・インターンシップ後の学生へのフォローアップ。 ・学業に支障をきたさない。 ※インターンシッププログラムと学校教育との連続性や連携確保が有効。