１・会社の成長プロセス ２・スタートアップ期 ３・成長開始期から成長初期 ４・成長中期 ５・成熟期から新成長期 成長性分析を知る １・会社の成長プロセス ２・スタートアップ期 ３・成長開始期から成長初期 ４・成長中期 ５・成熟期から新成長期

１・会社の成長プロセス 事業（市場）の開始から拡大・衰退までの期間がほぼ２５～３０年であり、そのうち市場の拡大期は１５～２０年である。 これ以上の長期に渡る市場の拡大は、新規参入が相次ぐため、競争が激化し、収益力が低下する。 若く優秀な人材が社長に就任しても、３０年間第一線で会社を牽引することは、体力、知力の両面から困難である。 成長市場が成熟期から衰退時期に入るまでに、次の成長市場を選択し、軌道にのせ、かつ経営環境の変化に対して 最適な人材を経営者として選任できる会社が次の新成長期へとコマを進め、永続的な発展をとげることになる。　　　　　　　　　　　　　　　　　

スタートアップ期 創業者の独立への意欲が強くても、社長のもっていた技術、アイディアからスタートした会社は、自己資金が乏しく、可能な限り資金のかからない方法を採用しているので、顧客の信用を得ることを第一目標に変えざるを得ない。この結果社長は何でも屋にならざるを得ない。

成長開始期から成長初期 事業を進めていくうえで仕組みが確立される時期であり、仕組み作りと選択した市場の成長が一致すると、急成長の始まりとなる。 こうした市場は当然のごとく、価格破壊、歩合制、や代理店、フランチャイズ等による積極販売、インターネットなどＩＴの活用によって、市場の浸透を図る。 社内の管理は社長の牽引体制が続き俺の会社意識が強いといえます。会社の成長にあわせ、外部から経営陣を迎えようと考える会社と、このままで十分と考える会社では、将来の成長スピードは大きく異なってくる。

成長中期 成長中期から一段と飛躍するためには流通チャンネルの確立、外注・下請けを活用し企業化を目指したアウトソーシングの確立はさけて通れず、同時に大手会や他業種からの新規参入も覚悟しておかなければならない。 社内の状況としては、社長は以前として牽引車ですが、社長の右腕的存在が当然のごとく、必要になってくる。

成熟期から新成長期 市場は成熟期に入ると、安定した収益をあげることができ、経営体質自体が、保守化し、次の新成長期へ移行できなくなる可能性がでてくる、そのため高付加価値製品の開発や、市場の差異化、物量拠点、流通チャンネルの再整備など次の世代に引き継ぐための、経営努力が必要となる。 状況としては、新卒者の社内教育が進み、生え抜き組みからの登用が可能になり、新成長期に突入していける状態になります。 成熟期から新成長期にかけて多くの会社は、株式を公開していきます。

１・日本の株式公開制度 ２・会計処理基準の制度 ３・社内管理システムの整備 ４・社内経営管理規程の整備 ５・社内コミュニケーションの充実 株式公開と経営管理制度の準備をする １・日本の株式公開制度 ２・会計処理基準の制度 ３・社内管理システムの整備 ４・社内経営管理規程の整備 ５・社内コミュニケーションの充実

日本の株式公開制度（１－１） 株式を公開した企業数の推移では１９９２年と１９９３年に以上に少ない時期があり、これは株価が急落したためだった。（Chart２－５参照）それ以降は順調に回復したが、１９９５年をピークに減少傾向にあり、証券会社の不祥事、山一證券の倒産、銀行の不良債権未処理問題の噴出などの結果である。

日本の株式公開制度（１－２） 米国では、年間６００社前後の企業が株式公開されるのに対し、日本では年間１００社前後と、日本のハードルが高いという議論が高まっており、店頭登録市場の中に特則銘柄市場を開設した。

会計処理基準の整備 ・1ベンチャー企業 （1）ベンチャー企業の株式公開 （2）ベンチャー企業の監査法人等のショートレビュー ・2一般個人投資家

社内管理システムの整備 ベンチャー企業の経営管理レベルの現状と株式公開に向けての改善進化についての整理 1月次決算検討会議と作成資料 2不正防止のための経理と財務の分離 3経営計画の策定と方法 4業績評価システムと組織コントロール 5タイムリーな情報開示のためのコンピューター化

社内経営管理規程の整理 会社の経営管理システムが、スムースに運用、稼動するためには、社内のルールを文書化し、周知徹底する必要がある。 　会社の経営管理システムが、スムースに運用、稼動するためには、社内のルールを文書化し、周知徹底する必要がある。 　小規模の会社は社内ルールを口頭で伝達することができるが、ある程度の規模に達すると人事異動や入退者による人の移動によって仕事の内容が変わることがあってはならないそのため株式公開後は、社内の経営管理規定の整備が不可欠である。

社内コミュニケーションの充実 会社の規模が大きくなると、従業員は経営者を知っているが、経営者は部下から上がってくる情報でしか末端を知らないという状況になる。 　末端を知らず、自分に都合の良い情報しか耳に届かなくなる場合がある。 　このような情報の閉塞状態を打破するために多くの会社ではフォーマルな組織図には載っていない各種コミュニーケーション手法をChart2-10のように採用している。