第三章 会社のグループを形成する
１．会社の成長とグループ形成 １．会社グループの分類 会社グループの全体像を示すと、ピラミッド組織になり、会社グループを狭義の会社と広義の会社の２つに分けることができます。会社グループを経営戦略という観点からみると、将来事業の開発、既存事業の拡大、既存機能の分担、外部経営資源の活用の４つに分類できます。
２．会社グループの必然性 組織拡大に伴い、会社グループが徐々に形成されていきますが、それには次のような必然的な理由があります。 組織拡大に伴い、会社グループが徐々に形成されていきますが、それには次のような必然的な理由があります。 １.自社の弱点を補強するため。 ２．経営管理上、最適な会社規模があり、これを超えると非効率になるため。 ３．可能なかぎり屋上屋の階層組織を回避し、「小さな政府」による管理をするため。 ４．新事業、新地域へ進出するための最適な組織構築のため。
３．関係会社の分類と管理 １．関係会社の分類 「関係会社」とは商法および証券取引法において規定されている概念です。実務上、関係会社、子会社、関連会社を混同して使用されています。 ２．関係会社の管理組織 親会社の立場としては、会社グループをトータルに判断、調整する必要があります。関係会社をコントロールするには、基本的に３つの管理方法があります。１．ライン部門管理方式 ２．スタッフ部門管理 ３．ライン複合管理方式
３．関係会社の管理規定 関係会社と親会社の利害が対立することもあるので親会社・関係会社間の利害調整に配慮し、かつ、その独立性を損なわないようなルールづくりが必要になる。これを「関係会社管理規定」とよびます。
４．株式会社の導入と新たな展開 １．カンパニー制の導入 ソニーや日立製作所のような巨大会社が、社内にカンパニー制を導入するようになりました。 カンパニー制の基本型は、「会社または会社グループ内を、同質の製品やサービス等の事業部を一単位として、別々の会社のような形態に区分し、管理する組織形態」と考えることができます。
２．株式会社制度の導入 １９９７年から日本でも独占禁止法が改正され、純粋持株会社の設立が可能になりました。持株会社の導入によって、不振事業部の切り離しが活発になり、この不採算部門を買収して、再建し 株式を公開するビジネスがスタートしはじめました。
２．関係会社の業績を評価する １．業績評価の必要性 関係会社の業績評価は、その経営責任者や管理者の能力を評価するために実施されます。会社は、グループとして効率経営をしなければなりません。この判断資料に業績評価の結果が利用されます。
２．業績評価の仕方 関係会社の業績評価をするには、その前提条件が整備されていなければなりません。前提条件を整理すると、次のようになります。 関係会社の業績評価をするには、その前提条件が整備されていなければなりません。前提条件を整理すると、次のようになります。 １．関係会社の存在目的が明確で、目的を達成するための責任権限が社長に委譲されており、かつ営業評価基準が明示されていること。 ２．親会社が計画経営を実施しており、その経営計画、予算統制を通じて、関係会社の位置づけが明確になっていること。 ３．関係会社の経営業績報告制度が確立され、その作成ルールが関係会社間で統一されていること。
３．関係会社経営会議の開催 経営会議は、関係会社の社長を含むトップ経営陣で構成される必要があります。単に報告を聞き、社内に伝達するだけの会議ではなく、経営の重要事項の決定も含まれるので、各社の意思決定責任者の参加が前提です。関係会社経営会議は、会社グループ全体に構成員意識を植え付け、決定事項をより迅速にグループ内に浸透させると同時に、業績評価発表により各社の経営努力競争を促進し、グループ全体の効率経営に役立つという効果もあります。
４．分社経営の特質と注意点 １．分社経営と関係会社経営の違い 分社経営とは、関係会社経営に内包されますが、関係会社のような支配従属関係が強調されることはなく、その独立性を前面に打ち出した組織活性化法であると考えるべきです。 ２．連邦経営の経営形態 関係会社経営や分社経営が、ややもすると親会社を中核として、支配被支配関係が強調され、また関係会社が相互に親会社としか事業上の関係がない場合が多いことの反省から連邦経営という概念を導入する場合があります。
３．分社経営等を成功させるには 親会社の責任権限を可能なかぎり委譲し、その独立性を重視する分社経営という権力の分散化には、必然的に危険性が伴います。権力の分散を行うには、強力な求心力を働かせる仕組みを、グループ経営にもちこむ必要があります。