1 日米企業間における経営スタイル の差異に関する考察 平成 19 年度 企業論特論 経営情報システム専攻 1 年 阿部 貴明

2 背景 日米企業間には、経営スタイルに大きな差異が存在する 世界進出を通して更なる継続的発展を目指す企業におい て、従来の日本型経営スタイルは通用するのだろうか 日米企業間におけるそれぞれが持つ特性を明らかにし、 理想的な経営スタイルを提案する 目的

3 人事制度（日本） – 新卒を中心とした一括採用が主流 – 他企業から研究者を雇うことは少ない（新規分野進出期等に制 限） – 短所を補い、平均的な質の高いゼネラリストを育成 – 年功序列・終身雇用（組織への忠誠心の生成） 図 1. 日本型人事制度概念図 子会社・取引先 等 社長 重役 中間管理職・専門職 一般事務職 長期的雇用・育成 出典： 16.pdf

4 – 世代、職歴、学歴を問わず広く異なる人々で構成される – 新卒だけでなく中途採用も積極的に行う – 各業務を専門化し、スペシャリストを雇う – 即戦力を雇い、長所を伸ばす – 相互の意思による雇用契約（自己の能力を高める思想） 人事制度（米国） 社長 重役 中間管理職・専門職 一般事務職 図 2. 米国型人事制度概念図 即戦力の補強 出典： 16.pdf

5 評価制度（日本） 業績 礼儀作法 付き合いのよさ etc.. 総合的評価 30 ～ 40 年後 新卒社員 社長（ゼネラリスト） 年功序列・終身雇 用 様々な業務を経て … 平均的に能力が高いマルチプレーヤーを育成

6 評価制度（米国） 業績のみで評価 MBO (Management By Objective) 幹部候補生 アセスメントセン ター 社長（経営のスペシャリス ト） ? 年後 経営者になるための訓練・実 験 資質試験優先昇進 専門分野に特化したスペシャリストを雇う（作業 分化）

7 従業員意識の比較 日本米国 会社は安定した存在とし て雇用を守るべき 会社はいつ潰れるか 分からない 高給与で知名度のある 企業で働きたい 人間関係や仕事の内容を 重視する 基本的には 定年退職するまで働く 数年経ったら 働く会社を見直す 企業に対する意識 出世コースから 外れたくない 企業内ではどの仕事も 重要度は同じ キャリアに対する意 識 出世コースをステップ アップしていきたい 自分の得意分野を 極めればよい 出典：

表 1. 技術教育コースを受ける動機の比較 Q. 技術教育コースを受ける動機として、以下の項目はそれぞれどれくらい重要で すか ? 日本 （ n=51 ） 米国 （ n=56 ） 既存の技術を高めるため 新たな技術を取得するため 昇進の機会を増やすため よりやりがいのある職務に就くた め 会社から参加命令が出たから 動機 重要度（五段階平均） ※ 1 = 重要でない 5 = とても重要であ る 中間キャリア層への訓練教育 引用： Kiyonori Sakakibara,D.Elenor Westney.1992.Japan’s Management of Global Innovation:Technology Management Crossing Borders

9 年功序列・終身雇用制度 ・儒教の考え（年少者は年長者に従うべ き） ・個人成果の明確化が困難 ・リスクが少なく確実な選択肢を取ろうとする 国民性 欠点 ・事なかれ主義 になる ・転職者や非正規雇用に不利 ・若い人材の流出 ・人員配置が硬直的にな る ・世の中の変化に対応しづらい そもそも、なぜこの制度が成立したの か？ 利点 ・チームワークの和を保ちや すい ・組織への忠誠心を高めやす い ・賃金の査定が容易 ・仕事を教える意識を持ちやす い ・必要な時期に確実に資金を得ら れる

10 年功序列が抱える問題の事例 中国の若者が日本企業を敬遠 – 中国の大学生・院生対象の就職人気企業ランキングによる と、上位 50 位に入った日本企業はソニー 26 位、松下電器産 業 46 位のわずか 2 社にとどまった – 不人気の一因として、「日本の企業は年功序列で自分の能 力を高めにくい」ことが挙げられる – 日本の企業から学ぶことは製造技術や生産管理くらいで、 マーケティング戦略、財務、意思決定などの分野で弱体と 見られているようである – 日本企業の業務内容が過酷であることも理由の一つである Ex. サービス残業など 出典：

11 成果主義 利点 ・有能な人材を確保できる ・評価を受けることに対するモ チベーションの向上 ・より活発な企業活動が期待で きる ・効果的な人件費配分・削減が できる 欠点 ・環境変化に着いてこれない社員が出て くる ・差をつけられた社員の忠誠心が失われる ・短期的で簡単な目標を設定してしまう ・個人が持つ技術やノウハウが組織に伝わ らない ・評価の公平性、納得性の提示が困難 90 年代以降、従来の年功序列・終身雇用といった職能主義の基盤を成し てきた制度が崩壊し、長期不況によるリストラの一環で成果主義を取り 入れる企業が増えてきた 導入背景

12 成果主義が抱える問題の事例 富士通 ・目標達成を過度に意識し、目標を超えた業績への挑戦を避け るためヒット商品が生まれにくくなった ・アフターケアなどの地味な業務がおろそかになり、トラブルが 増えた ナムコ ・売上成果の多い作品に関わったスタッフに賞与を与え、売上成果の 少ない作品に関わったスタッフには賞与をカット 人気作シリーズが短期間に大量制作され、一つ一つの作品レベル低下 高売上作品の制作部署への配属希望が殺到 新規作品がほとんど制作されなくなった 参考： 引用日： H 参考：

13 考察 日本式：年功序列・終身雇 用 米国式：成果主義 利点と欠点を持ってい る 両者の利点を活用した経営スタイルの構築が必 要 社員のモチベーションを高めるために ・社員のスキル獲得を支援する制度を設立 する ex. ビジネス関連資格取得支援、コーポレートユニバー シティ ・成果だけでなく、プロセスも評価に入れる ex. 成果へのプロセスも企業の財産と考える ・個人の業績だけでなくチームワークも評価に入れる ex. チームでしか成し得ない業績もある、管理職は後継者育成も評価対象に入れる ・公平で透明性のある人事評価制度を設立する ex. キャリアチェンジ制度を設ける、成果の要件と報酬をはっきりと定義する 従来の組織体系に適切な評価制度を導入

14 参考文献・ＵＲＬ Kiyonori Sakakibara,D.Elenor Westney.1992.Japan’s Management of Global Innovation:Technology Management Crossing Borders