Maersk SeaLandによる P&O Nedlloydの 買収要因に関する検討 流通情報工学課程 2001749　吉田　有希 指導教官　：　鶴田　三郎　　 黒川　久幸　 ＠定航海運最大手のMaersk SeaLandによるP&ONDの買収要因に関する検討について、吉田が発表させていただきます。

フルコンテナ船 オペレーター別運航船腹量 (上位14社) 2004年 対象事例 隻数；327隻、 船腹量；91万TEU シェア；14．5％　 フルコンテナ船　オペレーター別運航船腹量　(上位14社) 　2004年　 2005年の大型買収 　Maersk SeaLandによるP&O Nedlloydの買収 【買収条件】 1株あたり57ユーロ 総額23億ユーロ（約28億ドル）で買収 隻数；145隻、 船腹量；42万TEU シェア；6．8％　 ＠本研究では、 　2005年のMaersk SeaLandによるP&ONDの買収を対象事例としました。 ＠表は、買収（M&A）が起こる前年の2004年度における『フルコンテナ船オペレーター別運航船腹量』の上位14社を示したものです。 　表から、Maersk SeaLandは船腹量91万TEU、14.5％のシェアを持つ業界1位の、P&ONDは船腹量43万TEU、6.8％のシェアを持つ業界4位の船社で、 　両社とも規模の大きな船社であることが分かります。 ＠また、今回の買収条件は、 　P&ONDの発行している株式を、1株あたり57ユーロ、総額約23ユーロで買収するというものでした。

検討項目 経営資源拡大の必要性 経営資源確保の手段 3． P&O Nedlloydを買収（M&A）対象とした 理由 ① 新造船の発注・竣工 　　　　　①　新造船の発注・竣工 　　　　　②　傭船契約 　　　　　③　アライアンスを組む 　　　　　④　買収（M&A） 3．　P&O Nedlloydを買収（M&A）対象とした 　　　理由 ＠買収要因について、 　1．そもそも、なぜ経営資源の拡大が必要であったのかについて、 　　　コンテナ荷動き量と運航船腹量の推移からその必要性を検討していきます。 　2．次に、経営資源確保の手段としてMaersk SeaLandは、 　　　4通りの手段の中から、なぜ買収(M&A)を選択したのかについて、それぞれ検討していきます。　 　3．最後に、数ある船社の中からP&ONDを買収対象とした理由は何であったのかについて、財務状況と両船社の配船状況から検討していきます。 ＠これらについて、順番に説明していきます。 ＠ 『新造船の発注・竣工、傭船契約、アライアンスを組む』、

コンテナ荷動き量と船腹量の推移 定航船社は、 船腹量（経営資源）確保の必要があった 2002年より、アジア出し貨物の増加により、コンテナ荷動きは急増した　 2002年頃を境に、運航船腹量 （供給量）がコンテナ荷動き量 （需要）に追いついていない　 伸び率 2001年　荷動き量；1.05％、船腹量；1.12％ 2004年　荷動き量；1.56％、船腹量；1.49% 　　　　　　　　　　0.51ポイント　＞　0.37ポイント　 　【　まず、経営資源拡大の必要性について　】 ＠図は、 2000年から2005年までの年間荷動き量と運航船腹量を2000年を1として、それぞれの伸び率を表したものです。 　青の三角形はコンテナ荷動き量を、ピンクの四角形は運航船腹量を示しています。 ＠図より、2001年と買収前の2004年のそれぞれの伸び率は荷動き量が0.15ポイント増加、船腹量が0.37ポイント増加となっており、　 　2002年以降、運航船腹量がコンテナ荷動き量に追いついていないことが分かります。 ＠よって、 　定航船社は、経営資源である船腹量確保の必要があったといえます。 【　このまま、船腹不足の状況が続くと、需給のアンバランスから、運賃が上昇する恐れが出てきます。】 ＠2002年より、アジア出し貨物の増加により、コンテナ荷動き量は急増しました。 　　（＠2000年から2005年までの年間荷動き量と主要定航船腹量の運航船腹量です。） ＠伸び率　　2001年　荷動き量；1.05％、船腹量；1.12％ 　　　　　　2003年　荷動き量；1.41％、船腹量；1.35％ 　　　　　　2004年　荷動き量；1.56％、船腹量；1.49% 定航船社は、 船腹量（経営資源）確保の必要があった　

検討項目 経営資源拡大の必要性 経営資源確保の手段 3． P&O Nedlloydを買収（M&A）対象とした 理由 ① 新造船の発注・竣工 　　　　　①　新造船の発注・竣工 　　　　　②　傭船契約 　　　　　③　アライアンスを組む 　　　　　④　買収（M&A） 3．　P&O Nedlloydを買収（M&A）対象とした 　　　理由 ＠次に、経営資源確保の手段のなかから、 　Maersk SeaLandが買収（M&A）を選択した理由について検討しました。 【　すぐに、次のスライドへ・・・　】

2．経営資源確保の手段 新造船の発注・竣工 傭船契約 アライアンスを組む 買収（M&A） 通常、発注から竣工まで 2～3年かかる 2～3年かかる　 新造船の発注・竣工 傭船契約 アライアンスを組む 買収（M&A） ＠まず、(経営資源確保の手段として)　新造船の発注・竣工については、一般的に、発注から竣工まで2～3年かかるといわれています。

参照 ； 商船三井営業調査室、定航海運の現状 2006．12．05開催セミナー資料 手段の選択②　–傭船契約 ＠次に、傭船契約についてです。 　グラフは、1999年から2006年までの、『コンテナ船の船型別傭船料』の推移を示したものです。 ＠グラフから、傭船マーケットは2004年以降、傭船料は値上がり、特に、買収前の２００４年から2005年にかけては急激に値上がっていることが分かります。 ＠このことから、 　手配できる傭船の不足から傭船料は値上がり、傭船マーケットも逼迫していたことが分かります。 ＠グラフから、2004年以降は、傭船料が値上がっていることが分かります。 　これは、前年までの契約件数増加の影響で、需要に対して手配できる傭船が不足しているからであると 　考えられます。 傭船マーケットは逼迫し、 　傭船を手当てできない状況にあった　 コンテナ船　傭船料の船型別推移　1999－2006　 参照　；　商船三井営業調査室、定航海運の現状　2006．12．05開催セミナー資料

手段の選択 -まとめ① 造船所の状況から、新造船の建造は難しかった 傭船マーケットの状況から傭船による船腹量の拡大は難しかった 手段の選択　　-まとめ① 造船所の状況から、新造船の建造は難しかった 傭船マーケットの状況から傭船による船腹量の拡大は難しかった 船腹量確保の手段として、 ①新造船の発注・竣工、 ②傭船契約 は選択できなかった ＠造船所と傭船マーケットの状況から、新造船の建造や傭船による船腹量の拡大は難しく、船腹量確保の手段として、選択できなかったといえます。

2．経営資源確保の手段 新造船の発注・竣工 傭船契約 アライアンスを組む 買収（M&A） 一般論 メリット・デメリット 　一般論 　メリット・デメリット　 ＠次に、残った手段のアライアンス(を組むこと)と買収（M&A）から、Maersk SeaLandが買収(M&A)を選択した要因について検討しました。 　【　それぞれの一般論とメリット・デメリットから、検討していきます。】

アライアンスと買収（M&A）の メリット・デメリット ターミナルオペレーションは共同で行っているものの、コンテナオペレーションやスタッフの面での協力が薄く、一方で争っているため アライアンスは、寄港地変更など何か変更をする際に・・・ 原則　；　参加全船社の同意が必要　 ・M&Aと比較すると、シナジー効果や コスト面での効果は落ちる 買収は、短期間で既存の経営資源を獲得できるので、自社の既存事業の強化や拡大が可能となるため ・船社の寄せ集めであり、意志決定に 時間がかかる ＠表は、アライアンスと買収のそれぞれのメリット・デメリットについてまとめたものです。 　買収（M&A）に関しては、今回は、買い手企業のメリット・デメリットに注目しています。 ＠アライアンスのデメリットとして、 ＠・・・といわれています。 　これは、アライアンスは、船舶をシェアすることによってコストを節約することを目的としていますが、 　ターミナルオペレーションは共同で行っているものの、コンテナオペレーションやスタッフの面での協力が薄く、 　一方で争っているためです。 ＠また、船社の寄せ集めであり、意思決定に時間がかかるといわれています。 　これは、アライアンスは、寄港地等の変更をする際に、原則として参加全船社の同意を必要とするからです。 ＠買収のメリットとしては、・・・がいわれています。 　これは、買収は、短期間で既存の経営資源を獲得できるので、自社の既存事業の強化や拡大が可能となるからです。　　　これらをふまえて・・・　(次のスライド　⇒) ＠企業は、会社を運営・存続していく上での経営管理は大切で、 　一般に、経営という言葉は「意思決定をする」という意味で説明されます。 ＠経営の意志決定が遅くなる　　→　他船社（競争相手）の介入を許してしまう　　→　競争に負けてしまう ・経営戦略遂行のスピードを飛躍的に 早められる ・自社の事業とシナジー効果を発揮 させることが出来る

買収（M&A）の効果 市場のプレーヤーが減ることにより 競争相手が減り、 市場のシェアを より高めることができる 業界内での競争が激しい場合、同業種の企業と合併することにより、規模の拡大が図れ、マーケットシェアを確保することができる 市場のプレーヤーが減ることにより　　　　 競争相手が減り、　市場のシェアを　　　 より高めることができる 　　　 自由で迅速な経営の意思決定が 可能である ＠買収（M&A）の効果として、 　　　・市場のプレーヤーが減ることにより競争相手が減り、市場のシェアをより高めることができること 　　　・自由で迅速な経営の意思決定が可能であること 　がいえます。 　 　２通り考えられます。 　＠市場のプレーヤーが減ることにより競争相手が減り、市場のシェアをより高めることができる 　＠アライアンスのような共同体での運営と違い、単独での運営となるので、 　　自由で迅速な経営の意思決定が可能　となります。 ＠M&Aをすることで、需要が増加（荷動きが活発）しているときに、市場全体の船腹量を増やすことなく（新造船を造ることなく）、自社の経営資源（船腹量）を増やすために、既存の資源（=他社の持っている　資源）を有効活用することが可能となるのである。

Maersk SeaLandの経営方針 船型大型化の方向性 にある アライアンスを組まず単独でいることで、 迅速かつ自由な コンテナ船　大型化の経緯　 船型大型化の方向性　　にある　　 アライアンスを組まず単独でいることで、 迅速かつ自由な 経営の意思決定をする　　 ＠次に、Maersk SeaLandの経営方針 ＠表は、コンテナ船の大型化の経緯をまとめたもので、 　表から、1996年以降、Maersk SeaLandは6,000、8,000、11,000TEU型を相次いで竣工し、積極的に大型船の建造をしてきたことが分かります。 ＠このことから、(買収（M&A）のメリットをふまえ、)Maersk SeaLandの経営方針は 　　　・船型の大型化指向にあること 　　　・アライアンスを組まず、迅速かつ自由な経営の意思決定をする 　方針にあると推測できます。 ＠コンテナ1個あたりの輸送コストを低減するため、船型を大型化させる方向性にあり、大型船を用いることで規模の経済性を目指している ＠コストを削減しサービスの質の向上の実現のためスケールメリット追求の動き

Maersk SeaLandの資金力 CF期末残高 今期の現金推移 手元に残る遊べる 現金の量 会社の資金力が分かる 他船社を買収するだけの 72億ドル　 2005年の買収額は、 約28億ドル CF期末残高　 今期の現金推移 手元に残る遊べる 　　現金の量 会社の資金力が分かる　 ＠グラフは、2001年から2004年までの主要定航船社のCF（キャッシュフロー）期末残高の推移を示したものです。 　グラフの青い四角がMaersk SeaLandのCF（キャッシュフロー）期末残高です。 　買収前の2004年のMaersk SeaLandの値は、72億ドルで、 　買収条件は、約28億ドルだったので、他船社を買収するには十分な資金力があったといえます。 ＠買収を行うにあたって、Maersk SeaLandには他の船社を買収するだけの資金力があったのかについて、検討しました。 　グラフは、 ＠Maersk SeaLandの資金力について検討していく。 ＠資金力は、会社の経営状態から判断でき、会社の経営状態は、財務分析によって判断することができます。 　そこで、CF（キャッシュフロー）期末残高により、Maersk SeaLandの資金力をみました。 ＠CF期末残高とは・・・　 　3つのキャッシュフローと期首残高・期末残高により、今期の現金推移、手元に残る遊べる現金の量がわかります。　　　　　　　　　 　つまり、手元に使える現金がたくさんあれば、ビルを建てたり、設備投資をしたりと、新たな事業を展開できるので、　 　 CF（キャッシュフロー）期末残高により会社の資金力が分かります。 ＠2004年のMaersk SeaLandのCF期末残高は、約72億ドルでした。 他船社を買収するだけの　 資金力は十分にあった

手段の選択 -まとめ② Maersk SeaLandが船腹量確保の手段としてアライアンスではなく買収（M&A）を選択した要因として・・・ 手段の選択　　-まとめ② Maersk SeaLandが船腹量確保の手段としてアライアンスではなく買収（M&A）を選択した要因として・・・ 経営の意思決定に時間のかかるアライアンス 　よりも買収(M&A)の方が、Maersk SeaLandの 　経営方針に合っていた 買収(M&A)の効果を追求した 他船社を買収するだけの資金力があった ＠Maersk SeaLandが船腹量確保の手段としてアライアンスではなく買収（M&A）を選択した要因として・・・ 　①　経営の意思決定に時間のかかるアライアンスよりも買収(M&A)の方が、Maersk SeaLandの経営方針に合っていた 　②　市場シェアをより高めるこができる買収(M&A)の効果を追求した 　③　Maersk SeaLandには他船社を買収(M&A)するだけの資金力があった ことが、 Maersk SeaLandが船腹量確保の手段としてアライアンスではなく買収（M&A）を選択した要因であったといえます。

検討項目 経営資源拡大の必要性 経営資源確保の手段 3． P&O Nedlloydを買収（M&A）対象とした 理由 ① 新造船の発注・竣工 　　　　　①　新造船の発注・竣工 　　　　　②　傭船契約 　　　　　③　アライアンスを組む 　　　　　④　買収（M&A） 3．　P&O Nedlloydを買収（M&A）対象とした 　　　理由 ＠最後に、数ある船社の中から、なぜP&ONDを買収（M&A）の対象としたのかについて・・・　　　(次のスライドへ　⇒⇒　) 　検討しました。

3．P&O Nedlloydを買収の対象とした理由 検討項目 P&O Nedlloydの経営状態　（財務分析） 営業利益率 経常利益率 税引後当期利益率 Maersk SeaLandとP&O Nedlloydの 　経営方針 ＠P&O Nedlloydの経営状態と、Maersk SeaLand・P&OND両社の経営方針から検討しました。

P&O Nedlloydの経営状態 –税引後当期利益率 企業の 　最終的な収益力 　をあらわす 税引後当期利益 ⇒税引前当期利益から 　税額を差し引いたもの ⇒企業の最終的な収益力をあらわす P&OND；-6．5％　 平均；1．0％　 P&OND；4．6％　 平均；9．1％　 ＠グラフは、 　2001年から2004年までの主要定航船社の『税引き後当期利益率の推移』を表したものです。 　ピンクの三角が、P&O Nedlloydの値を示しており、 　P&ONLは、 　2002年に-6．5％と最も悪く、その後は回復はしたものの、　2004年は平均9．1％に対して4．6％と他船社に比べると悪く ＠P&ONLは、『収益性が悪く、経営状態はよくなかった』といえます。 ＠税引き後当期利益率を、P&ONDの経営状態をみる指標にしました。 ＠まず、税引後当期利益とは・・・ 　・税引き前当期利益から、税額を差し引いたもので、その期における会社の最終的な利益を示します。 　　　※税引き前当期利益※ 　　　　・経常利益に特別利益を加え、特別損失を引いたもの 　　　　・営業と直接関係ない臨時的に発生した損益も 　　　　　計算し、最終的な利益を出したもの 　　　　・その期における、会社の最終的利益 ＠税引き後当期利益率とは・・・ 　・税引き後当期利益を売上高で割ったもので、企業の最終的な収益力を表します。 ＠グラフから、P&ONDは2002年に-6．5％と最も悪く、その後は回復はしたものの、 　2004年は平均9．1％に対して4．6％と他船社に比べると悪いことが分かりました。 収益性が悪く、経営状態はよくなかった　

Maersk SeaLandとP&O Nedlloydの 経営方針 P&OND；7，506　 平均；6，059　 P&OND；6，802　 平均；5，785　 ＠次に、Maersk SeaLandとP&ONLの経営方針について、 ＠このグラフは、2004年度末における『 Maersk SeaLandとP&ONLの就航航路別　最大船型』をあらわしています。 　青色がMaersk SeaLand、ピンクの四角がP&ONL、黄色の三角が航路ごとの最大船型の平均値を示しています。 ＠グラフから、両船社とも【Maersk SeaLandもP&O Nedlloydも】　平均以上の船型を就航しており、船型の大型化指向であるといえます。 『Maersk SeaLandとP&ONLの最大船型を就航航路別に』 ＠就航航路の配船状況から、最大船型をピックアップし、同航路における最大船型の平均とを比較しました。 ＠次に、Maersk SeaLandとP&O Nedlloydの経営方針について検討しました。 　ここでは、2004年度における就航航路の配船状況から、最大船型をピックアップし、 　同航路における最大船型の平均とを比較しました。 ＠グラフから、Maersk SeaLandもP&O Nedlloydも 　平均以上の船型を就航しており、両船社とも、船型の大型化指向という類似がみられました。 Maersk SeaLand、P&OND両船社とも 経営方針に船型の大型化指向という類似があった　 就航航路別　最大船型の比較　2004年

航路別市場占有率 -2004年 主要航路（北米航路・欧州航路）への配船が多い P&ONDは南米航路に圧倒的シェア（86．1％）を持っていた 航路別市場占有率　-2004年 経済発展が著しいBRICs地域が含まれる 主要航路（北米航路・欧州航路）への配船が多い P&ONDは南米航路に圧倒的シェア（86．1％）を持っていた　 ＠この表は、2004年度の就航航路別のシェアを示しています。 ＠配船状況から、両船社とも、主要航路である北米航路・欧州航路の配船が多く、また、P&ONDは南米航路に86．1％もの圧倒的なシェア 　を持っていたことが分かりました。 　南米航路は、経済発展の著しいBRICs地域を含んでおり、将来的に魅力的な航路であるといえます。 ＠このことから、・・・ ＠P&ONDが南米航路に86．1％もの圧倒的なシェアを持っていたことが、分かりました。 ＠配船状況から、両船社とも、主要航路である北米航路・欧州航路の配船が多く、 　また、P&ONDは、経済発展の著しいBRICs地域を含む南米航路に圧倒的なシェアを持っていたことが分かりました。 Maersk SeaLandは、自社の強い地域のサービス強化と 自社の弱い地域のサービスを補完するために P&ONDを買収（M&A）の対象にしたと考えられる　

他船社を買収するだけの資金力も十分にあった 業界4位の船隊規模のわりに、低収益であった まとめ 機会損失回避　 2000年以降の活発な荷動きに対応し、市場 　占有率を高めるため、定航船社は経営資源 　拡大の必要があった 他船社を買収するだけの資金力も十分にあった 買収（M&A）は、自由で迅速な経営の意思決定 　が可能であり、Maersk SeaLandの経営方針に 　合っていた 業界4位の船隊規模のわりに、低収益であった ＠今回のMaersk SeaLandによるP&OND買収の要因として、次のことが考えられます。 P&O Nedlloydは、他船社に比べ経営状態が 　芳しくなかった

経済発展が著しいBRICs地域におけるP&ONDのシェアは、将来的にも魅力的 まとめ 船型の大型化志向 Maersk SeaLandとP&O Nedlloydには経営方針に類似があった 経済発展が著しいBRICs地域におけるP&ONDのシェアは、将来的にも魅力的 配船状況から、フリートの増強・サービス内容 　の拡充というシナジー効果を図り、P&ONDを 　買収（M&A）の対象にしたと考えられる

ご清聴ありがとうございました

アライアンスを組んだり買収(M&A)を行い、 世界的な再編は今後もさらに進むと推測されている 研究の背景 船社　；　大きく分けて2つの部門からなる　 　　　　　　　　（不定期船部門、定期船（コンテナ）部門） 不定期船部門　→　長期契約によりマーケットは 　　　　　　　　　　　　　　安定している 定期船部門　→　荷動き量の増加に伴い、より規模 　　　　　　　　　　　　　の大きな船隊の運航が必要 　　　　　　　　　　　船は高額であり、ターミナル等の整備には 　　　　　　　　　　　莫大な資金を必要とし、1社単独や少数船社の 　　　　　　　　　　　連合では資本費の負担が過大　　　　　　　　　　 船腹量の規模拡大のために、 アライアンスを組んだり買収(M&A)を行い、 変遷が激しい ＠研究の背景として、 　船社は不定期船部門と定期船部門の2つの部門からなっています。 　不定期船部門は、一般的に長期契約によりマーケットは安定しています。 　しかし、定期船部門は、荷動き量の増加に伴い、船型や船腹量といった経営資源の規模拡大が必要となってきたのですが、 　船は高額でありターミナルなどの整備にも莫大な資金を必要とするため、1社単独や少数船社での連合では、 　資本費の負担が過大となる、問題があります。 　そこで、定航船社は、船腹量の規模拡大のために、アライアンスの組み替えや買収（M&A）を(繰り返し)行い、定航船部門は 　激しい変遷を繰り返しています。 ＠さらに、定航船部門の世界的な再編は、今後も進むと推測されています。 　そこで・・・　(次のスライドへ　⇒⇒　) 世界的な再編は今後もさらに進むと推測されている　

研究の目的 変遷の激しい定航海運において、船社が競争優位に立つためには・・・ 何らかの競争戦略を立て、経済性を確立する 必要がある 　必要がある これまでに定航船社は、 どのような経営手段をとってきたのか、 過去の再編事例に基づいて、 その要因を検討する必要がある ＠そこで、 ＠変遷の激しい定航海運において、船社が競争優位に立つためには 　何らかの競争戦略を立て、経済性を確立する必要があります。 ＠今後、変遷の激しい定航海運において、定航船社が例えば自社の経営規模を拡大もしくは自社を自衛していくためには、 　どのような経営手段をとればいいのかについて、検討する必要があります。 ＠本研究では、 　 　変遷の激しい定航海運において定航各船社は、これまでにどのような経営手段をとり経済性を確立してきたのか、 　過去の再編事例に基づいて、その要因を検討することを目的としました。。 ＠経済性とは・・・　　経済的な効率のこと ＠規模の経済性（スケールメリット）とは・・・　　 　　・なるべく少ない費用で大きな効果を上げること 　　・企業の規模が拡大しても、固定費はそれほど変化せずに、生産量や販売量を増加させることができる場合には、 　　　単位コストが下がる　　　　⇒　規模の経済性という

新造船を発注・竣工することには限界がある 市場の需給バランス 市場は需要と供給のバランスが安定していることが大切 新造船を発注・竣工することで船腹量を拡大したとき、スクラップ等を考慮した船腹量の必要量を超えてしまうと、供給（船腹量）が増加しすぎてしまい、需要（荷物量）と供給（船腹量）にアンバランスが生じてしまう 定航海運市場の運賃は、実際の需給ではなく現時点での需要と予測された将来の供給量でもたらされている 船腹過剰の状況になると、運賃が急落する恐れがある ＠また、市場は需要と供給のバランスが安定していることが大切です。 ＠そこで、スクラップ等を考慮した必要量を超えた発注・竣工をしてしまうと、 　供給量（船腹量）が増加しすぎてしまい、需要（荷物量）と供給（船腹量）にアンバランスが生じてしまいます。 ＠一般的に、価格（運賃）が需要（荷動き）と供給（船腹量）によって決まりますが、 　定航海運の運賃は、実際の需給状況ではなく、現時点での需要と『予測された将来の供給量』によって決まる 　ので、船腹過剰の状況になると、運賃が急落する恐れが出てきます。 ＠実際に、定航海運市場は2002年に運賃が急落しました。 　これは、1999年・2000年の好況時に大量に発注されたコンテナ船が、2001年から2003年にかけて大量に 　竣工される予定となっていたことから、2002年は供給スペースが需要を大幅に上回ると予測され、 　船腹の供給増加を先取りする形で運賃は急落してしまったのです。 ＠よって、 　新造船を造りたくても造れない状況にあり、 　また、市場の需給バランスを考慮した点からも、新造船を発注し竣工することには限界があることがいえます。 ＠M&Aをすることで、需要が増加（荷動きが活発）しているときに、市場全体の船腹量を増やすことなく（新造船を造ることなく）、自社の経営資源（船腹量）を増やすために、既存の資源（=他社の持っている　資源）を有効活用することが可能となるのである。 市場の需給バランスを考慮した点からも 新造船を発注・竣工することには限界がある　

船型の大型化により規模が拡大し、規模の経済効果を発揮し優位に立てる 市場占有率（シェア）をいかにとるかが大切 ネットワークの輸送の特徴 海運のようなネットワークの輸送では、積載量一定のとき、積み替え費用を除けば、次のことがいえる 集荷力が上がる サービス（頻度）の増加 荷物が集まる 単位コンテナあたりの単価が下がる 船型の大型化 船型の大型化により規模が拡大し、規模の経済効果を発揮し優位に立てる　 ＠船という経営資源の規模の拡大には、運航船腹量の数の拡大と（船の大きさである）船型の拡大が考えられます。 ＠船型 ＠海運のようなネットワークの輸送は、積み替え費用を除けば 　船型を大型化すれば　→　単位コンテナあたりの単価が下がれば 　　　　　　　　　　　→　荷物が集まります　（集荷力がアップする） 　　　　　　　　　　　→　荷物が集まれば、これまで（週に1便だった配船が2便になったり・・・）と 　　　　　　　　　　　　　サービス頻度が増します 　　　　　　　　　　　→　サービス頻度が増せば、集荷力がアップします 　　　　　　　　　　（→　規模が拡大し、規模の経済効果を発揮して、優位に立てる） ＠よって、海運のようなネットワークの輸送において競争優位に立つためには、 　市場占有率（シェア）をいかにとるかが大切であることがいえます。 ネットワークの輸送においては、 　市場占有率（シェア）をいかにとるかが大切　

商船三井営業調査室、定航海運の現状 2004／2005 より作成 手段の選択①　–新造船の発注・竣工 ＠図は、1995年から2004年までの新造船の発注量と竣工量を示したものです。 　左側の青色が発注量で、右側の黄色が竣工量を示しています。 ＠図より、近年、発注量が増加しており、新造船の発注から竣工するまでの時間が長くなっていることがいえます。 　よって、 　新造船を発注しても、竣工するのは数年先になることがわかります。 ＠図より、荷動きが好況であった1999年・2000年に新造船が大量に発注され、2001年・2002年に相次いで竣工して 　いることが分かります。 ＠同様に、 　2002年以降の活発な荷動きにより、2003年・2004年には再び、新造船が大量に発注されており、 　2005年以降、新造船の発注をしても竣工には数年かかることが分かります。 新造船を発注しても、竣工するのは数年先　 商船三井営業調査室、定航海運の現状　2004／2005　より作成

参照 ； 商船三井営業調査室、定航海運の現状 2006．12．05開催セミナー資料 手段の選択②　–傭船契約 傭船マーケット 各船社とも、パナマックス以下の船型に関しては傭船比率が高い 8000TEU型をはじめとするオーバーパナマックス型の発注がブーム 　　となり、定航海運市場は中型・小型船が不足 ＠次に傭船マーケットの状況について検討しました。 ＠グラフは、サイズ別の傭船契約件数の推移をあらわしたものです。 　2001年以降、契約件数が急増したことにより、近年、傭船できる船がなくなっていることがわかります。 ＠傭船マーケットは、（各船社とも、）パナマックス以下の船型に関して傭船比率が高いことがいわれています。 ＠グラフから、2000年以降の活発な荷動きをうけ、 定航海運市場は8000TEU型をはじめとする 　オーバーパナマックス型の発注がブームとなり、中型・小型船が不足し、2000年以降、傭船契約件数が急増 　していることが分かります。 　 ＠しかし、2004年以降は、急激に成約件数が減少しています。 　前年までの急激な傭船契約を受け、手配できる傭船が少なくなっていることが分かります。 傭船成約件数（サイズ別）　推移　 参照　；　商船三井営業調査室、定航海運の現状　2006．12．05開催セミナー資料

アライアンス アライアンスとは・・・ 世界規模の戦略的国際提携 複数の船社が複数の主要航路にまたがって 構成船社が効率のよい配船を行い、 　世界規模の戦略的国際提携 　複数の船社が複数の主要航路にまたがって 　　構成船社が効率のよい配船を行い、 　　スペースを融通し合い、 　　加えてターミナルも相互に提供し合い、 　　船社同士がサービスの向上とコストの削減を 　　追求するもの ※　Alliance ；同盟・連合 ＠まず、アライアンスとは・・・ 　『世界規模の戦略的国際提携』のことを指し、 　複数の船社が提携をすることで、船社同士がサービスの向上とコストの削減を追及することを 　主な目的としています。

M&Aの概念図 広義のM&A 資本の移動を伴う提携 狭義のM&A 合 併 提 携 買 収 分 割 吸収合併 新設合併 株式取得 営業譲渡 吸収分割 　合　併　 　買　収　 　分　割　 　提　携　 ＠買収について述べる前に、M&Aの概念図を紹介します。 ＠M&Aの概念図は、図のように狭義のM&Aと提携に分かれます。 　今回の買収は、株式の取得であったので、M&Aのこの部分にあたります。 　そこで・・・　　(次のスライドへ　⇒⇒　) ＠概念図 　OEM（オーイーエム） は、Original Equipment Manufacturingの略で他社ブランドの製品を製造すること。 　　または、Original Equipment Manufacturerの略でその製造する企業。 　OEMは、家電や自動車メーカーなど様々な業種で利用されている。製造を委託する側の企業をOEM先、受託する製品供給　側の企業をOEM元と呼ぶ場合もある。 技術提携 共同生産 OEM等 新設分割

買収（M&A） 買収（M&A）とは・・・ 狭義のM&Aで、 株式取得や営業譲渡を ともなうものをいう 国内・国外における国際競争力の強化や 　ともなうものをいう 　国内・国外における国際競争力の強化や 　国外進出を容易にするためなど、国際的な 　マーケット拡大に伴う、生存競争と事業拡大 　を主な目的として用いられる ※M&A；Mergers and Acquisitions（合併と買収） ＠買収とは、 　狭義のM&Aに相当し、株式取得や営業譲渡をともなうものをいい、 　国際的なマーケット拡大に伴う、生存競争と事業拡大を主な目的としています。 ＠M&A；Mergers and Acquisitions（合併と買収） ＠買い手から見た企業の合併及び買収に、売り手の事業分離をくわえた概念 ＠国内・国外における国際競争力の強化や国外進出を容易にするためなど、 　国際的なマーケット拡大に伴う、生存競争と事業拡大を主な目的としている

P&O Nedlloydの経営状態 –まとめ 営業利益率・経常利益率・税引後当期利益率とも他の船社に比べて低率であった 収益性が悪く、経営状態はよくなかった　 ＠よってP&ONDの経営状態は・・・ 　P&O Nedlloydは、営業利益率・経常利益率・税引後当期利益率とも他の船社に比べて低率であり、 　利益率、つまり収益性が悪く経営状態はよくなかったといえる。その結果、買収の対象となり、 　2005年の大型買収により買収されてしまったのではないかと推測される。

P&O Nedlloydの経営状態 –営業利益率 売り上げに対してどれだけ利益が 　あるかを表す 企業の 　本業による収益力 　を表す ＠ グラフから、他の船社と相対的に比較して、 　P&O Nedlloydは、2002年に営業利益が-7.5％と一番悪く、経営不振に陥っていたことが分かります。 　その後も、回復はしていますが、他の船社と比較すると、あまり芳しくないことが分かります。 　このことから、 P&O Nedlloydは、経営状態はよくなかったことがわかります。 -7．5％ 8．6％

P&O Nedlloydの経営状態 –経常利益率 企業の 　　経常的な収益力 　　を表す 会社がどれだけ健全であるかを示す -6．3％ 4．9％

Maersk SeaLandの経営方針 コンテナ1個あたりの輸送コストを低減するため、船型を大型化させる方向性にあり、大型船を用いることで規模の経済性を目指している つまり、コストを削減しサービスの質の向上の実現のためスケールメリットの追求が強い ＠コンテナ1個あたりの輸送コストを低減するため、船型を大型化させる方向性にあり、大型船を用いることで規模の経済性を目指している ＠コストを削減しサービスの質の向上の実現のためスケールメリット追求の動き

今後の課題 寡占化状態が強まる 定航船社は、生き残りをかけて、経営の意思決定が重要

手段の選択③ –アライアンスを組む アライアンスとは 手段の選択③　–アライアンスを組む アライアンスとは 複数の船社が複数の主要航路にまたがって構成船社が効率のよい配船を行い、スペースを融通し合い、加えてターミナルも相互に提供し合い、船社同士がサービスの向上とコストの削減を追求するもの スペースを融通し合う　 　　　　　=　所有できるスペースには限定がある 経営の意志決定が遅くなる ＠スペースを融通し合うということは、所有できるスペースには限定があるということである。 　つまり、せっかくスケールメリットを追求し規模の拡大を図り荷主からオファーがあっても、スペース　のネゴシエーションに時間がかかる可能性が考えられるのである。 　それにより、経営の意志決定が遅くなり、結果、盟外船社の介入を許してしまい競争に負けてしまう恐れがある。

手段の選択④ –買収（M&A） 買収（M&A）とは 主な目的は、国内・国外における国際競争力の強化や国外進出を容易にするためなど、国際的なマーケット拡大に伴う、生存競争と事業拡大のために用いられる 買収（M&A）の効果 市場全体の供給（量）を増加することなく、自社の経営資源を増やすことができる 市場のプレーヤーが減ることにより競争相手が減り、市場のシェアをより高めることができる ＠買収（M&A）は、新規事業への参入、企業グループの再編、業務提携、経営が不振な企業の救済などを目的として実施される。 　企業の買収合併は年々増加傾向にあり、その目的は様々であるが、主な目的は、国内・国外における 　国際競争力の強化や国外進出を容易にするためなど、国際的なマーケット拡大に伴う、生存競争と 　事業拡大のために用いられる傾向があり、買収の規模も拡大傾向にある。 ＠買収（M&A）の効果 　市場全体の供給（量）を増加することなく、自社の経営資源を増やすことができる。 ・市場のプレーヤーが減ることにより競争相手が減り、市場のシェアをより高めることができる。

大型M&Aの事例 1997年～99年と2005年に定航船社のM&Aが相次ぐ 【 1997年～99年】 【 2005年】 　【 1997年～99年】 　　　・P&O(英)とNED LLOYD(蘭)の合併　(1997年７月) 　　　・NOL（シンガポール）によるAPL（米）の買収　(1997年) 　　　・Maersk（デンマーク）によるSea-Land（米）の買収　　(1999年７月) 　【 2005年】　 　　　・A.P.Moller-MaerskによるP&O Nedlloydの買収　（2005年9月） 　　　・TUI（Hapag-Lloydの親会社）（独）によるCP Ships（カナダ）の買収　　　　（2005年8月） 　　　・CMA CGM（仏）によるDelmas（仏）の買収（2005年9月）

4.2.3 大型M&Aが起こるときの共通点 【背景】 好況時に大量発注した新造船の竣工ラッシュがスタート 運賃下落、コスト上昇などで、船社間の競争が激化 【ネライ】 苛烈な競争を勝ち抜くために、 　定航各社は船腹受給を悪化させることなく(需要と供給のバランス）、 　自らの経営資源（船腹量）を増やすべく、経営効率の低い会社を飲み込む形で船隊の増強を図る 【背景】 好況時に大量発注した新造船の竣工ラッシュがスタート 運賃下落、コスト上昇などで、船社間の競争が激化 【ネライ】 苛烈な競争を勝ち抜くために、定航各社は船腹受給を悪化させることなく（⇒需要と供給の関係） 自らの経営資源（船腹量）を増やすべく、経営効率の低い会社を飲み込む形で船隊の増強を図る

M&Aの効果 市場は、需要と供給のバランスが大切 　　新造船ばかり造ってしまうと、供給（船腹量）が増加しすぎてしまい、需要（荷物量）と供給（船腹量）にアンバランスが生じる →　運賃の急落が起こる可能性　大！ そこで、M&Aをすると・・・ 需要が増加（荷動きが活発）しているときに、 市場全体の船腹量（供給量）を増やすことなく、 自社の経営資源（船腹量）を増やすために、既存の 資源（=他社の持っている資源）の有効活用が可能 ＠M&Aの効果 　・市場全体の供給（量）を増加することなく、自社の経営資源を増やすことができる 　・市場のプレーヤー（競争相手）が減る

4.1.5 Maerskの資金力 MaerskはM&Aをするだけの資金力がある ※CF期末残高 　　3つのキャッシュフローと期首残高・期末残高により、 　　今期の現金推移、手元に残る遊べる現金の量が　わかる 　※総資本　（会社の規模を判断） 　　 ・会社が集めたすべての資本のこと 　　・他人資本と自己資本から成る

4.1のまとめ （M&Aを選択した理由） M&Aの選択手段の理由は、２つ (1).　定航海運市場の状況、造船市場の状況、　Maerskの財務状況から、経営資源（船腹量）確保の手段（3通り）のうち、残った手段がM&Aであった (2).　需要と供給のバランスを考慮し、M&Aの 　　　効果を追求したことによる

(1). 営業利益率 営業利益 ・会社の本業である主な営業取引によって得た 儲けのこと ・売上総利益から販売費および一般管理費に (1).　営業利益率 営業利益 　・会社の本業である主な営業取引によって得た　儲けのこと 　・売上総利益から販売費および一般管理費に 　　区分される営業費用を引いたもの 営業利益率 　・営業利益を売上高で割ったもの 　・売り上げに対してどれだけ利益があるかを表す 　・企業の本業による収益力をあらわす 　　　　　　　　　　　　　　参照　；　「私でも面白いほどわかる決算書」　宝島社

(2). 経常利益率 経常利益 ・利息や有価証券の売買など、本業以外の利益 も含めた日常的な経営活動による儲けのこと (2).　経常利益率 経常利益 　・利息や有価証券の売買など、本業以外の利益 　　も含めた日常的な経営活動による儲けのこと 　・営業利益から営業外損益を引いたもの 経常利益率 　・経常利益を売上高で割ったもの 　・企業の経常的な収益力を表す 　　（会社がどれだけ健全であるかを示したもの） 　　　　　　　　　　　　参照　；　「私でも面白いほどわかる決算書」　宝島社

(3). 税引後当期利益率 税引後当期利益 ・税引き前当期利益から、税額を差し引いたもの ※税引き前当期利益※ 税引き後当期利益率 (3).　税引後当期利益率 税引後当期利益 　・税引き前当期利益から、税額を差し引いたもの 　　　※税引き前当期利益※ 　　　　・経常利益に特別利益を加え、特別損失を引いたもの 　　　　・営業と直接関係ない臨時的に発生した損益も 　　　　　計算し、最終的な利益を出したもの 　　　　・その期における、会社の最終的利益 税引き後当期利益率 　・税引き後当期利益を売上高で割ったもの 　・企業の最終的な収益力を表す 　　　　　　　　　　　　　　参照　；　「私でも面白いほどわかる決算書」　宝島社 ＠特別利益　⇒　その期だけ臨時的に発生した利益のこと 　　　　　　　　cf.　固定資産売却益　など ＠特別損失　⇒　その期だけ臨時的に発生した損失のこと 　　　　　　　　cf.　固定資産売却損　など

2006年にはT.N.W.AとG.Aによる業務提携のように、アライアンスを超えた提携が起こった 4.3.2　大型M&Aが定航海運業にもたらした影響 市場占有率の追求により、 　2006年にはT.N.W.AとG.Aによる業務提携のように、アライアンスを超えた提携が起こった 　　　　　　　　　　　　　　　　ますます『寡占化』が進む ＠寡占化　⇒　・少数の供給者が市場を支配すること。 　　　　　　　・新規参入が困難 　　　　　　　・ （参照　；　http://d.hatena.ne.jp/keyword/%B2%C9%C0%EA%B2%BD）