JTの成長戦略 2016.12.3 D班
１：どんな成長戦略があり得るか。また、課題は何か 前提 タバコ事業は規制産業であり、参入障壁が高い 1988年のRJR買収は手元資金ならびにノウハウ・組織力が不十分であったた めにM&Aを断念した⇒完全には諦めず、虎視眈々と狙い続け、小さなM&A 成功体験を積み重ねた（ただし、マンチェスターを買収しても海外比率は 7%） こつこつと効率化を進め、手元資金は80年代に比べて90年代に大きく増え た 単位：百万円 1988年 1999年 現金 127,256 500,111 利益剰余金 74,411 736,400
成長戦略の選択肢 海外のタバコ事業を強化 多角化路線を進める（医薬・食品を強化するという戦略） 国内タバコ事業での寡占を継続 海外の同業他社をM&Aする 知識・ノウハウ・組織力がない 海外に自力で進出する 海外にバリューチェーンがない状態で実行しても利益が出せない 多角化路線を進める（医薬・食品を強化するという戦略） 両ビジネスともにタバコ事業に比べて規模が小さく、しかも赤字なので、筋が 悪い 国内タバコ事業での寡占を継続 市場はピークアウトが予想され、長期的には成長不可能 規制緩和により海外タバコ企業の侵食が強まっている
２：いつ、なぜM&Aに積極的になったか 1988年時点で10年後の日本市場のピークアウトを予測していた 安価な外国製品との競争激化によるシェアダウン 円高 今後の成長を海外市場に求める 海外売上比率は７％（1998年）で成長の余地あり 関税撤廃 利益の先行きが危うい 相次ぐ増税 バリューチェーンを持たずして海外市場で戦えない 自前で築くには時間がかかるので、M&Aに活路を求めた
２：M&Aターゲットの選定基準 M＆Aの目的の変遷 選定基準 当該地域での市場シェアが高い 必要資金が身の丈に合っている ギャラハーの買収 規模の拡大 地理的相互補完 マンチェスターの買収 社内的ノウハウの獲得 RJRの買収 グローバルプラットフォームの獲得 選定基準 当該地域での市場シェアが高い 必要資金が身の丈に合っている バリューチェーンが揃っており、そのまま活用可能 グローバルに展開し、多様な人材を抱えている グローバルのトップブランドを持っている RJR：キャメル、ウインストン、セーラム：GFB ギャラハ：Benson&Hedges, Silk Cut, Mayfair, Memphis, etc.. シナジーの実現性がある
３：国内事業改革の成功要因 経営者が危機意識を持ち完全にコミットしていた 利益拡大局面であり、体力があった 徹底的な社内コミュニケーション 相次ぐタバコ増税に代表される不安定な外部環境 社運をかけたM&Aに直面 マルボーロのライセンス契約を更新せず終了 生え抜きの社長が初めて就任した（本田社長） 利益拡大局面であり、体力があった 退職者への手厚いフォロー 葉タバコ農家の減作 工場閉鎖 徹底的な社内コミュニケーション 改革の必要性を明確に説明できた 社長、副社長が全国を行脚 理念としてコミュニケーションに注力している（４S）
４：M&A成功のために何を革新させたか M&Aをするまでの準備 M&A後の統合計画 ①②を可能にするコミュニケーション 「青写真」 国内ビジネスの構造改革を実行 M&A後の統合計画 適切なガバナンスを前提とした任せる経営 明確なルール 価値観を共有 優秀な人材の抜擢 ①②を可能にするコミュニケーション 謙虚さと真摯さ
４：私たちの学び ステップワイズに進んでいける組織としての学ぶ力 現状に満足せず成長していくマインドと実行力 トップの決断の迫力とそれに付いてくる社員の信頼感 トップから一般従業員まで国内外を問わない対話力 随所に表れる当事者意識の高さ 人を信頼し、大切にしている 経営理念を日常の仕事に落とし込めている