第11章 ついに社長就任 ー経営理念とビジネスシステムー

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第11章 ついに社長就任 ー経営理念とビジネスシステムー キャリアで語る経営組織 第11章  ついに社長就任 ー経営理念とビジネスシステムー テキスト307~337ページ

本日の問い 経営者の役割とは何か?

プロローグ   事業の建て直しに成功したあなたは,取締役会のメンバーから高い評価を得ることができた。そして,前社長の引退とともに次期社長として指名されることになる。ついに,代表取締役社長になったのである。社長といえば,経営を実際に切り盛りする執行の最高責任者である。経営者として,顧客に支持される製品・サービスを生み出すのはもちろん,会社が長期的に利益を上げられるように,従業員や株主や取引先に配慮することも大切なのである。

経営者になったのに,やりたいこと,やるべきことがやれる気がしないのはなぜか? 疑問11-1 (テキスト308ページ) 経営者になったのに,やりたいこと,やるべきことがやれる気がしないのはなぜか?

経営者とは 経営者を取り巻く利害者関係 ・船長のたとえ 制度的な埋め込み ルールやしきたり ネットワークによる埋め込み 敵の敵は味方? 下記、タクシーのたとえもあり。 コラム「研究員のココロ」 経営者の役割 ~コーポレート・ガバナンスの観点からの新たな価値創造 2005年06月13日 三宅光頼 3.経営者を取り巻くもの  現実には、運転は経営者がしているが、車の方向を決定するのは運転手ではなく、後部座席に座っている顧 客と株主である場合が多い。顧客と株主を乗せた企業という車は、顧客満足/配当という目的地を目指して、環境という道路とガソリンというコストを最小限に 抑えながら、効率という最大限の距離を稼ぐ。企業という車は株主からの借金(出資金)で購入した。自分で運転しながら、所有者は株主だ。利益は顧客からい ただく。  道路は競合という競合他車で混雑し、目的地への道のりは遠く、険しく、ガス欠や故障することもある。株主が配当要求する怒号と顧客ニー ズという気まぐれは、時に後部座席で喧嘩を始め、方向指示器は二転三転する。時に事故を起こし走行不能になる。中には、交通違反により逮捕される者もい る。 http://www.jri.co.jp/page.jsp?id=5630

図11-1 利害関係者についての ネットワーク視点(テキスト311ページ) 図11-1 利害関係者についての            ネットワーク視点(テキスト311ページ) 利害関係者 利害関係者 利害関係者 A A 利害関係者 B B 自社 自社 一対一の関係 ネットワークの関係

図11-2 利害関係者の圧力への反応 (テキスト313ページ) 妥協者 従属者 指揮者 孤立者 対象組織のネットワーク中心性 高い 低い 図11-2 利害関係者の圧力への反応  (テキスト313ページ) 対象組織のネットワーク中心性 高い 低い 妥協者 従属者 指揮者 孤立者 利害関係者の ネットワーク密度 高い 低い (出所) Rowley [1997] p.XX.

疑問11-2 (テキスト314ページ) 経営者として自分はどうあるべきか?

経営者の役割 時を告げる いつ何時も正確な時間を言い当てる 時計を作る 自分がいなくても正確な時間を示す機構をつくる

ビジョナリーカンパニー 金メダル企業 銀メダル企業 1926年に$1投資したときの1990年の見返りは? 製品で成功するとそれに依存する。 700社の経営者にアンケート調査 長期的にわたって卓越した企業20社 しっかりとした基本理念あり 銀メダル企業 比肩しうる業績 ただし、基本理念がない 1926年に$1投資したときの1990年の見返りは? 株式市場全体だと$415 銀メダル企業は? 金メダル企業は? 製品で成功するとそれに依存する。 リーダーは、製品ではなく組織を作るべき。 銀メダル955 金メダル6356

経営者の役割 ビジネスシステムを作ること ビジネスシステムとは 顧客に価値を提供するための仕組み 利害関係者と共にいかに価値を生み出し分け合っていくかが重要

どうやってビジネスシステムを 設計すればよいのだろうか? 疑問11-3 (テキスト318ページ) どうやってビジネスシステムを 設計すればよいのだろうか?

設計の3ステップ 価値創造のプレイヤーを認識する。 価値の創造と獲得・分配のパターンを決める。 自社の担当範囲を決め、他者との関係性を築き上げる。

図11-3 価値相関図:Value Net (テキスト319ページ) 顧客 補完的 生産者 企業 競争相手 供給者 (出所) Brandenburger and Nalebuff [1997]邦訳,41ページ。

自社の担当範囲と他社との関係性 自社の担当範囲 どこまでを他社に委ねるか 事業の幅の広さと奥行きの深さ 他社との関係性 市場取引か社内取引(内製)か 資本参加の程度

自社の担当範囲と他社との関係性を 見直すことで何が変わるのか? 疑問11-4 (テキスト326ページ) 自社の担当範囲と他社との関係性を 見直すことで何が変わるのか?

コストや便益の変化 スピードの経済 組み合わせの経済 外部化と集中化の経済 交渉力の変化など 商品回転率 垂直の連携によって実現 固定費の分散 水平の連携によって実現 外部化と集中化の経済 専門化、外部活用の便益 水平と垂直の双方に関連 交渉力の変化など

そもそもビジネスシステムというのは 設計できるものか? 疑問11-5 (テキスト330ページ) そもそもビジネスシステムというのは 設計できるものか?

ビジネスシステム生成のプロセス 一気に作られるものではない 試行錯誤の積み重ね カギは理念や軸を決める意思決定 振り返ったときに1つの大きなシステムとなっている。 設計思想をもとに現実に作られた、結果として生み出された事業の仕組み

次回の問い 企業の長期的な存続に 必要なものは何か?