１．東京海上の経営課題（1990年代後半～2000年初頭 ﾌｧﾝﾀﾞﾒﾝﾀﾙｽﾞからの考察） １．東京海上の経営課題（1990年代後半～2000年初頭 ﾌｧﾝﾀﾞﾒﾝﾀﾙｽﾞからの考察） ﾊﾞﾌﾞﾙ崩壊→金融の空洞化 →金融ﾋﾞｯｸﾞﾊﾞﾝ（1996～2001 Free、Fair、Global） →異業種、海外ﾋﾞｯｸﾞﾌﾟﾚｰﾔｰの参入 ○収益性 ～悪化トレンド ・低金利→運用難 ・災害ﾘｽｸ ・生保 15年間（2000～2015）で件数1.5倍、単価は1/3 ・ネットビジネスの台頭 ・ｼｽﾃﾑ開発ｺｽﾄ負担増大 →合従連衡（業界再編） ○効率性 ・低ROE（１～３％） ○安全性 ・強固な財務基盤、潤沢な手元資金 →活かしきれていない？ ○成長性 ～海外、業際突破（生損保融合、異業種への対応）の必要性 ・国内人口減少、自動車販売台数頭打ち（自動車保険）住宅減少（火災保険） ＜課題解決に向けた選択肢＞ 事業ポートフォリオの強化 ○ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ戦略推進（地域ﾘｽｸ分散） ○チャネルの多様化→ﾈｯﾄﾋﾞｼﾞﾈｽ、銀行（代理店化）連携 等 ○商品の多様化→第３の保険（生損保融合）開発 ～スペシャリティ保険分野への進出 ○財務基盤の活用→再保険分野への進出 D group
２．東京海上のM&A戦略推進の背景・ターゲット基準 （１）いつ、なぜ積極的に？ ○海外M&Aの経緯 ・1980 ﾋｭｰｽﾄﾝ 失敗 120億円 ・2000 ﾊﾞﾐｭｰﾀﾞ 再保険 ・2007 海外事業企画部設置 ・2007 キルン（英国）940億円 ・2008 ﾌｨﾗﾃﾞﾙﾌｨｱ（米国）4715億円 ・2012 ﾃﾞﾙﾌｧｲ（米国）2150億円 ・2015 HCC（米国）9200億円 ○国内業界再編が2000年初頭に目途～2番手以下の追い上げ（業界首位陥落） ○国内市場（国内M&A）頭打ち→海外M&A（ﾘｽｸ分散＋成長市場進出＋ｽﾋﾟｰﾄﾞ） →体制整備進めた （２）ターゲット基準 ○高収益性、高成長性、商品ラインアップ補完性＋開発力（人財）に強み ○規模を求めず、ROEが高位 ○最大市場である米国（事業ポートフォリオ強化に資するエリア） D group
３．東京海上のM&A戦略の特徴 （M&Aの順番、買収価格の設定、資金調達方法、保証・表明契約、開示、PMI等） （１）順番 グローバルNo.1の保険企業になるために・・・ ○損保（得意分野：自動車、火災）からスペシャリティへ ○知りうるエリアから（アジア）米国（最大市場）へ ○金額 小（失敗も含め経験を積んでいる）→大 （２）買収価格の設定 ○強み・先進のノウハウ・人財がある優良企業（高収益、高成長） →買収プレミアムを乗せる（ﾄｯﾌﾟﾗｲﾝと資本効率向上を目指す） （３）資金調達方法 ○エクイティファイナンス使用せず →ROEを意識？ （４）保証・表明契約 ○ ？？？ （５）開示（HCC買収案件） ○買収案件の妥当性を丁寧に説明している（EPS（430→480）、ROE等） （６）PMI ○現地化と丁寧なｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ（CEO会議、委員会等ｸﾞﾙｰﾌﾟ意思決定に関与させる） D group
４．東京海上の事業ポートフォリオの変革に成功した理由・学んだ点 ①大きな戦略・道筋を描き、周到な準備により地道に進めている ・90年代後半～長期戦略策定（トップが代わっても大きくぶれず） ・M&A進め方 対象会社の選定（高収益、高ROE、高成長、商品・開発力の強み） 金額、エリア（地域分散）、損保→スペシャリティへの事業領域拡大 ・人財の育成 ～失敗経験からノウハウ獲得 ②開示が上手で、投資家から支持されている ③PMI手法 任せる範囲とｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ ＜質問＞ ○PMI ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄとｽﾀｯﾌﾚﾍﾞﾙ等階層毎の工夫、具体的は？ ○M&A人材の育成、定着の手法は？？？ ○買収価格の限界は？財務の健全性とのバランス？？ （IRR、EV／EBITDA倍率、想定ROE 等） ○今後、HD取締役陣に外国人を加えていくのか？ ○グローバル戦略のゴールイメージは？ D group