ＪＴにおける企業価値創造 ２０１６年１２月４日 ＨＦＬＰ Ｃ Ｅ班
⇒ 国内市場のピークアウト、海外ブランドとの競合激化 事業環境評価（１９９０年代半ばまで） 海外市場： 米国伸び悩み、中国・インド・ブラジル伸び始め 国内市場： １９８５年販売自由化、円高 １９８７年関税撤廃 １９９６年販売本数ピーク ＪＴ設立 ： １９８５年設立 １９９４／９６年 政府、保有株式を放出 １９９２年英マンチェスター買収（ＲＪＲＩは１９９９年） 財務状況： 売上高は横這い、利益は微増。時価総額横這い、 ＲＯＥ横這い（⇒１９９６年までに国内９工場の閉鎖） ⇒ 国内市場のピークアウト、海外ブランドとの競合激化
１．成長戦略の選択肢および課題 たばこ事業で海外進出（たばこ事業の国際化） ⇒ 輸出・現地販売モデルから、各国市場でバリューチェーン 全てを有する業態への転換。 ⇒ 先進国での広告販促規制（ブランド立ち上げの難しさ） 新規事業（飲料・食品・医療） ⇒ 加ト吉買収の判断、飲料事業（例：桃の天然水） （課題） 資金調達力、ディール遂行能力、買収後の経営能力 過剰在庫の解消（ＢＳ改善）、社内協力態勢の構築
２ｰ①．Ｍ＆Ａに取り組んだ理由 Ｍ＆Ａに取り組んだ理由 ⇒ 大型重機で道を作る 販売自由化（海外ブランドとの競合激化）、 国内市場ピークアウト、 円高による輸出競争力の低下
２ｰ②．Ｍ＆Ａターゲットの絞り込み グローバルな主要プレーヤーとなるためのターゲット絞り込み ① 買収目的を果たすことができるか？ グローバルな主要プレーヤーとなるためのターゲット絞り込み ① 買収目的を果たすことができるか？ ② 買収プレミアムを超えるシナジーを実現できるか？ （スクリーニング基準） ～ ギャラハーの例 ブランドと市場の補完性の高さ 経済合理性を全うできる蓋然性の高さ 買収後の円滑な統合実施の蓋然性 （目的） 規模拡大によるスケールメリットの享受 両社の補完性を活かした競争力強化 技術・インフラの強化 有為な人材の獲得(Ｍ＆Ａは究極の経験者採用）
３．国内事業構造改革の実践および可能だった理由 何故黒字の時に改革できたのか？ 連面と受け継がれる企業文化（伝統・風土） ⇒ 唱えている本人に実行を委ねる。 社長直轄ＰＴ「改革推進本部」発足 ⇒ 経営の危機感共有、成果をまとめたもの「ＪＴ ＰＬＡＮ Ｖ」 ⇒ 財務企画部設立（経営管理機能、財務機能、財務戦略） 若い世代の育成（後進に譲る） ⇒ 業績が良いうちに希望退職（退職パッケージを提案） ⇒ これまで貢献した人々を軽んじない「品格ある風土」
４ｰ①．ＪＴは何を革新させたか？ ＪＴの成長戦略からの学び ４ｰ①．ＪＴは何を革新させたか？ ＪＴの成長戦略からの学び Ｍ＆Ａプロセスの革新（経験値アップ） ⇒ 「青写真」の早期作成・実践 ⇒ 統合管理体制・準備 ⇒ 社内コミュニケーション 適切なガバナンスを前提とした「任せる経営」 ⇒ 「経営の見える化」（意思決定の見える化、経営情報の見える化） ⇒ オペレーションの根幹：責任権限規定（ＪＴ本社の承認事項明記） 財務部門の機能強化（ＣＦＯの役割明確化） ⇒ 資本政策立案、財務課題発掘、経営管理、クロスボーダー税務、 財務人材マネジメント
４ｰ②．ＪＴは何を革新させたか？ ＪＴの成長戦略からの学び ４ｰ②．ＪＴは何を革新させたか？ ＪＴの成長戦略からの学び ＪＴＩは日本企業と欧米企業の長所をブレンド ⇒ 欧米：戦略フレームワーク、日本：ベストプラクティス ⇒ 役員レベルでのクロスファンクショナルな協業とリーダーシップ ＜ＪＴの成長戦略の学び＞ ＣＦＯ（財務機能）の強化 経営層の意思疎通 任せる経営（統合十か条） 自社でやりきる（当事者意識） 人へのケア（リストラおよび統合時）
５．質問 何故、今まで出来なかったＭ＆Ａが１９９９年に出来たのか？ 英マンチェスター買収など小型ディールの成功体験か？ 「任せる経営」を実践できる企業文化をどう醸成できたか？ 「任せる経営」とガバナンスとバランスをどう保つのか？サジ加減？ 成長戦略における新規事業の位置づけ・取り組みは？