Ｃチーム JTが株式を上場させた1990年代半ばの同社のファンダメンタルを基礎とした場合、どのような成長戦略の選択肢がありうるか。その実現にあたっての課題は何か。 ’80年代の時点で10年後国内事業量ピークアウト予測 ・基本的に海外に出るしか選択肢はなく、たばこ事業国際化と新規事業の道を選択 （医薬・加工食品・飲料） ・多角化にあたってはＪＴ法の制約があったか？ ’99RJRI買収までは本業国内事業の効率化、資金調達に注力？ ・1988/3と1999/3のBS比較 ・棚卸資産8500億円→4520億円 →既存事業の効率化が最優先？HOW？ ・ 現預金・有価証券の拡大1270億円→8060億円 →M＆A向け資金調達？ 利益剰余金740億円→5800億円 ・基本戦略は、国内事業で安定的なキャッシュを生み出し、資金を確保して 海外に打って出るしか選択肢がなかった。 本来ならば一義的に国内市場・売上拡大に向けた拡販が筋だが限界あり 地道な取り組みは行っていたと思われるが・・（喫煙ルーム補助etc）
Ｃチーム 2．JTはいつ、なぜM&Aを積極的に取り組むようになったのか。そうした狙いのためM&Aターゲットをどのような基準で絞り込んでいるか。 地理的・地政学的視点 今後は世界最大の市場である中国（国策）、インド、ブラジル等への参入がカギか 競合企業（ブランド獲得・人財） 各国規制動向・新技術 （プルームテック等） アメリカンスピリット買収は非連続の買収か？防衛の買収？ EV/EBITDA倍率285.7！ 買われる側のメリット ・生産性、販路、キャッシュ、品質、経営自由度の拡大？
Ｃチーム 3．JTは、M&Aへの取り組みを加速するのに先立って、大きなプレゼンスを占めていた国内の事業構造改革を実践した。なぜそれが可能であったのか。 将来への危機感・ビジョンの共有 ・商品・市場特性からくる危機感、改革へのコンセンサスの得やすさ ・人口減、国内需要ピークアウト ・2002.12タバコ増税決定 ・2005.4 マルボロライセンス終了 ・買収される危機感？2013国の資本1/2→1/3へ ・将来的な業績悪化時の国による関与強化への不安 構造改革を実践するだけのキャッシュがあった（有利子負債比率変動なし） ・最終的に国内単体6000人を希望退職で削減 ・2002年22→10工場へ削減 トップ（社長・副社長）の強力な関与（2003.1.1改革推進本部発足） 社内外コミュニケーションの徹底 社会情勢として雇用環境の改善（希望退職における退職パッケージに利点）
Ｃチーム 4．JTは、M&Aを成功させるために何を革新させたのか。JTのM＆Aをテコとした成長戦略から皆さまは何を学ぶことができるか。 マインド ・危機感に基づく社内の意識改革（海外進出・M＆Aがあたりまえの世界） →2002～希望退職による6000人削減等、事業構造改革を経て一層顕著に 成長しないと買われてしまう業界、常に成長が求められる ・日本企業と欧米企業の長所をブレンドした点 人材・組織（専属部隊）・ダイバーシティ ・検討チーム（BDチーム）が実行部隊（経験値を積ませて人材育成） ガバナンス（ＰＭＩ） ・任せる経営、ＪＴＩへの権限移譲（経営の裁量・インセンティブ） EBITDA・GFB売上高 経営悪化時に果たして介入できずにいられるのか？ ・縦と横（コーポとリージョナル） 本当に二つの顔は人選のみでワークするのか？ システム（ＥＲＰ） ・意思決定見える化 果たしてどこまで機能しているのか？ 経営戦略の計画性・将来を見通す力、ビジョンの明確さ、ブレない軸が長所？
Ｃチーム M＆Aの目的・シナジーが明確 ・シナジー（コストシナジー？）の範囲内でディールを完遂 ・シナジー（コストシナジー？）の範囲内でディールを完遂 →「たばこ」という製品の単一性も背景にあるか？ ・面的、地理的な水平統合という側面もあるか。 ・多角化系M＆Aはうまくいかないか。日本電産の例（モーターまわり・・） ・エクイティファイナンスができない中での社債調達→格付け重要 M＆A手法 ・買収後経営の青写真（買収交渉前から統合を意識した詳細な統合計画） ・スピード感（統合計画策定までにRJRI：８か月→ギャラハー：100日）
Ｃチーム （その他気づき・質問編） 今後のさらなる成長戦略 ・フィリップ、ブリティッシュアメリカンの追撃態勢、さらなるM&A？ ホワイトエリア消失時の成長戦略は？ ・医薬、加工食品で100億円以上増益とあるが、今後の展望は？サステナブルなのか？ ・ディールの撤退基準は？ ・ＰＭＩモニタリングの状況は？（ガバナンスとモニタリング） ・今後の資本政策（国有1/3の今後の方向性、完全民営化への道のりは）